這種情況對有心在組織裡，更妥善支援高績效人員及其做法的經理人，造成一些影響，以下將討論其中一些要點。不過，最重要的一點，可能是高績效人員的各種做法，彼此相關的性質。他們從 經驗 習、使用科技和人脈的做法環環相扣，並互相加強。例如，做為高明的經驗學習者，使高績效人員在特定領域擁有專門知識技能，也是優秀的工作夥伴，而且這種名聲會逐漸傳開，對支持他們的豐富人脈，會很有幫助。別人需要幫忙時，會自然找上門來，這經常也為他們帶來機會。此外，高績效人員擁有的淵博專門知識技能，和不同的背景，使他們對自己的工作，和在察覺機會時，擁有獨特的洞察力和觀點。這些觀點透過各種人脈表露，並獲得流通的資訊環境支持，使他們能看到、拼湊和說服別人接受特定的新機會。
人脈 發展人脈對於有些人來說，可能是他們的天賦，不過我們發現經理人可以用很多方法，在組織裡促進有效的人脈發展。在這方面，最重要的一點，或許是不要把維持關係，與普通社交或增加溝通混為一談。被工作壓得透不過氣的知識工作者，鮮少希望純粹為了社交，而參加更多與工作不相干的活動或聚會。相反地，協助員工了解組織裡面有誰精通哪些知識，能讓他們知道，必要時應該向誰求助。出現新的問題或機會時，光是靠頭銜和組織圖表，很難看出應該找誰幫忙。描繪員工技術輪廓的系統，或是標示各種專長人員所在的工具之類的科技，在這方面有點幫助。不過，技術性的解決方法，必須能夠結合促進人際關係，以及協同合作。例如，為同類作業形成實踐社群，主要是為了拉攏人際關係，並與標示各種專長所在的系統相輔相成。
整個人事系統也可以協助促進員工間的協同合作，包括讓大家了解組織聘用的人員性質、他們長期的發展方式，以及組織專門衡量和獎勵員工的哪些作為。擁有融洽人脈的組織，經常有個顯著的特點，那就是經理人招募人才時，特別注重協同合作行為。例如，他們可能採用「重要事件處理技能」（像是請求職者說明他們曾解決哪些棘手問題），以了解對方對協同合作的態度。有些組織利用模擬測驗，讓求職者組成團隊共同解決問題，希望他們表現協同合作行為。策略顧問公司的一名經理表示：「這些解決問題的方法實在是糟透了，可是你能非常精確地看出哪些人適合協同合作。」最重要的是，決定任用人選時，必須考慮這些測試對求職者獲得的了解。在面談時尋求這些行為，可是最後決定任用對象時，只看個人成就或者是否好相處，等於白費功夫。
一旦新人進了門，組織也能利用事業發展措施，協助他們培養和維持有效的個人人脈。這些做法能協助員工，評估他們現有人脈的結構，並擬定計畫，針對某些目標改善人際關係。我們研究的那家策略顧問公司，非常重視私人人脈的發展，雖然其他組織大多沒有這種情況。這家顧問公司很看重專業發展計畫，並把發展人脈的要項納入其中。一些零星事件顯示，這種做法確有效用。員工提到他們如何利用人脈，結合客戶需要的專門知識技能，使他們爭取到一些工作，或是為客戶提供卓越的解決方法。
評估員工表現，也是重要人事作業程序，能在人脈網內，促進重要的協同合作。例如，一些組織會評估個別員工在特定計畫的合作行為。其他組織則設計年度獎評方法，規定員工顯示他們曾支援哪些跨部門作業。還有一些機構，利用全方位的考核程序，要求組織裡面的其他單位人員，說明他們是否曾獲得個人支援。組織裡面的正式獎勵，明確顯示，協同合作或個人成就孰重孰輕。這種做法的要點，是讓大家了解，組織確實重視協同合作行為，而不只是唱高調。大談協同合作和分享的必要，卻用獎懲系統，鼓勵不合作的員工，顯然只是扯自己的後腿。
除了人事措施之外，領導方法和企業文化，也可能對人脈造成深遠影響。我們的研究作業很快就發現，有些企業領袖，天生擅長促進豐富而又密集的人脈。這些領導人不去一心鞏固自己的權力，卻樂於分享資訊和決策作業，對工作人員形成強大的凝聚力，並把外圍人員也納入他們的人脈。最懂得建立人脈的領導人，經常把工作任務，視為需要與本身部門內外人員共同合作的挑戰。他們不會分割任務，確定每個人的責任，而是在他們運作良好的人脈裡，促進強大的協同合作型態。這種重視協同合作的信念，也反映在共商解決問題的會議中。這些會議會積極尋求各方意見，不論當事人階級高低或經驗多寡。
這些領導人還有一項獨特之處。他們尋求和推崇有效的合作，而不只看重個人的英勇作為。他們會在公開場合稱讚彼此合作的努力，為不畏麻煩協助別人的員工，提供立即獎勵，並提拔樂於與別人合作的人員。這些領導人以實際言行發出明確信息，強調協同合作的重要性。擁有密切人脈的領導人，通常會很快察覺這個人脈網內，可能影響協調及合作的人際緊張。這並不表示他們介入人際關係的手腕很高明；他們通常會找和事佬出面，避免自己偏袒任何一方。儘管如此，他們確實擁有必要的敏銳和勇氣，早早處理棘手的人際問題（包括他們自己與別人的問題，或是人脈內的其他人員彼此之間的問題），不會任由這些問題發酵惡化。
最後，領導人的一個重要角色就是傳播能夠促進協同合作文化的作為、建立模式和給予獎勵。組織裡面也可能存在一些會排除有效合作的文化價值。例如，經常出現的「非這裡發明」症候群，也就是瞧不起別人的工作成果的「我最行」心態，在許多情況下根源於長久的成功發明和自給自足，而且一直沒有受到遏止而逐漸形成。缺少互信的環境，經常使員工在解決問題的程序初期，不敢對外尋求或分享意見。但是，問題還沒有明確成形，還沒有非得採取特定行動方針的時候，正是別人的知識和專長可以提供最大利益的時候。在這種情況下，領導人有機會明確表達他們希望用何種合作行動，然後設法建立合作模式，並且天天鼓吹。
資料來源：PCHome電子報-天下文化
