台灣的中小企業很衝，它們的規模不大，卻創造了傲視大型企業的利潤率。

然而，受限於規模與資源，中小企業的成長動能，仍與大型企業有段距離。

這不是宿命，只要勇於轉變，中小企業都可望成為下一個鴻海！

中 小企業向來是台灣經濟發展的主體。根據行政院主計處調查，至2006年底止，台灣中小企業家數占全體工商業比例達99.3％，提供約473萬個就業機會， 創造近新台幣十兆元的生產總額。這群螞蟻雄兵當年度的利潤率，較大型企業及全體企業分別高出0.6％與0.4％；但其利潤成長率雖較2001年提高 1.9％，卻仍低於大企業2.4％的利潤成長率。如此數據顯示中小企業透過靈活的全球布局，整體利潤率並不小於大企業，但成長動能則受限於資源與規模而明 顯不足。另一方面，價值的創造與創新能力有關，利潤成長率的趨緩，代表中小企業在創新能力的突破上，遇到一定程度的瓶頸。

有 鑑於此，中興大學高階經理人專班（EMBA）特與IBM及磐石會合作，針對大台中地區的產業特性，共同開設「總經理領導學」課程。在課程的討論中，我們發 現幾個中小企業在成長與創新過程中最容易遭遇到的困境，並透過理論與實務的對話，參考大台中地區企業的成功經驗，歸納出台灣中小企業再創成長動能的可行途 徑。

受限於資源不足，中小企業主無法像大型企業，聘請一流人才擔任管理要職。凡事親力親為，公司難在短期間內大幅成長；在業績沒有亮眼表現下，更難吸引優秀人才加入以解決經營的困境，因此陷入了中小企業在發展上常見的惡性循環。

許多企業主認為，這是中小企業的宿命，無法突破。但他們忽略了許多成功的國際企業，也是由中小企業發跡的。例如：鴻海集團從做電視機的按鈕起家，如今成為橫跨各洲、六十萬大軍的企業。與其消極地視資源不足為宿命，倒不如積極思考形成困境的原因與突圍之道。

五大成長挑戰

分 析這個困境形成的原因，資源不足其實只是表象，背後的原因是，運作機制與成長模式無法支應公司未來成長。所以，企業主首先要誠實地檢討公司內部運作機制， 包含了決策體系、管理人才與制度，並從過去的追逐成長機會，轉為以核心能耐為主體的成長模式。最後，也應在上述兩項基礎上，根據未來競爭情勢，思考自己應 採有機成長（organic growth）或併購發展的發略，以創造下一波成長動能。

挑戰1：決策機制

單向→多元

決 策機制是中小企業面臨的第一個困境。中小企業的決策核心多為家族成員，在欠缺專業經理人的機制下，決策一向以董事長的意見為主，而員工也習慣唯董事長馬首 是瞻，有些主管甚至在董事長意圖未明前，不敢做決定，深怕多做多錯。這種「唯君命是從」的決策，使公司完全隨董事長一人的意志起舞，不但決策品質的良窳難 以掌握，決策速度也跟不上企業的版圖擴張。

此外，中小企業董事會普遍未發揮其應有的監督與掌舵功能，形同虛設。理想的董事會除了應有的「公司治理」功能，更要能制定公司未來發展的重大方向。而台灣中小企業的董事會，向來以家族成員或是 創業 老臣為主，除了同質性高，不容易有新穎的創見外，又受限於既有的權力結構，普遍吝於表達任何異見，使得原本應該制定公司長期發展方向的董事會，往往流於形式而喪失策略指導的功能。

上 述的決策問題，在營運初期即獲致成功的公司特別嚴重，因為初期的獲利，代表董事長的決策是正確的，心懷異見的經理人便不敢表達想法，而董事會也因為業績表 現佳，而不願承擔求新求變的風險。事實上，當公司規模尚小，管理複雜度不高時，這樣的決策機制並非壞事，反而有決策速度快、易於追蹤與執行等優點。但隨著 公司成長到一定的階段，管理複雜度的增加，與國際競爭壓力的多元化，公司的決策必須隨機調整，保持營運的彈性。尤其是國際化之後，跨國營運活動的協調與決 定，都有賴於一套良好的決策體系。傳統的一人決策模式，已無法支撐公司在全球布局中的發展。因此，如何從單向的決策過程，邁向更多元的決策機制；如何使淪 為橡皮圖章的董事會，發揮策略指導功能，成為台灣中小企業邁向下一波成長的第一項挑戰。

挑戰2：管理人才結構

不均衡的漏斗→質量俱佳的金字塔

決 策機制外，中小企業成長的第二大挑戰，來自於管理人才的匱乏。多數中小企業的人才結構都呈不均衡的漏斗狀。低階管理人才可由就業市場直接取得，或是透過公 司內部逕行培養，因此公司普遍有相當足夠的低階管理人才；高階人才大部分是家族成員，或是與老闆一起打天下的老臣，「量」雖足，但在「質」的方面，卻無法 滿足公司的轉變。尤其是那些開國元老，生涯發展逐漸進入退休期，心態上已不復年輕時的果敢勇猛，在面對新的成長機會時，往往傾向保守，或不願接下發展新事 業的重擔。即使願意接下開疆闢土的任務，仍沿用過去的經營思維，無法洞燭機先，掌握新事業發展所需優勢。

然而，在中小企業 的人才結構中，問題最大的非中階管理人才莫屬。中階經理人必須承接高階主管的規畫與指令，並激勵、領導基層主管前進；遇到瓶頸時，還能主動找到資源，謀求 解決方法，他們才是公司策略執行的重要關鍵。這群中階經理人除了要具備足夠的管理技能外，對公司的生態與運作，也要有一定程度的了解。這樣的人才很難從外 部就業市場直接取得，必須透過公司內部培養。除了一般的教育訓練外，適度的工作輪調歷練與領導傳承，都是不可或缺的。但中小企業受限於資源不足，普遍忽略 教育訓練的重要，或誤以為只要花錢上課向外取經即可，並不重視領導與管理的傳承、輪調與主管輔導（coaching）等。

這種不均衡的漏斗狀的人才結構，使得中小企業在邁向下一波成長時，面臨了極大挑戰。理想的公司人才結構應該是量質俱佳的金字塔結構，除了有足夠的低階主管，更有充足的中階主管，協助公司調兵遣將，並配合具創新思維與國際觀的高階主管，上下一心、各司其職地協助公司成長。

挑戰3：管理制度

被動配合→主動出擊

管 理制度的建立與設計，也是中小企業能否超越現狀的關鍵之一。管理制度的功能，在於透過常規與流程引導員工行為，以確保效率的達成。尤其是面對較複雜的情 境，若缺乏良好的運作制度，員工們往往會因複雜度增加，而不知該如何相互配合，一再溝通卻仍難以形成互動默契，甚至產生不必要的誤會，造成效率降低。即使 如此，一般中小企業往往在迫切需要時才會建立與設計制度，因為管理制度的建立耗時費力，也無法在短期中驗收成效。但企業主往往忽略了，當公司規模小，反而 是導入成本最低的時候，若等到公司規模擴大，制度導入的困難度提高，耗費的資源將倍於已往。而且若無完善的管理制度，公司的規模也很難擴張。

制 度存在的目的，就是在降低組織運作複雜度與提高運作效率，若缺乏這個基礎，公司的成長將會受限於管理能力而無法大幅前進。所以，公司規模小時，或許不一定 要急著設立所有制度，但應該開始考慮各項制度的導入時間，確保所需的管理制度能走在公司成長步伐前，以提供未來成長所需的運作基礎。

挑戰4：能耐結構

分散無綜效→集中具綜效

分 析中小企業的成長模式，不難發現多數的中小企業都採用機會導向型的成長，視追逐外部機會為成長的主要動能。這種模式雖然可以帶來快速成長，但也面臨許多限 制：首先，外部必須隨時有新的機會出現，若整體經營環境變差，企業成長與創新就出現停滯狀態。其次，當公司習慣以追逐機會為成長途徑時，公司內部的能耐結 構易呈現多元分散的現象，使得不同能耐間無法創造靜態與動態的綜效。過去公司為了掌握每項機會，勢必要培養若干能耐，若這些機會間缺乏一定的共通性，長期 下來，公司內部的能耐結構就會不協調。這種不一致與分散的狀況，造成公司的資源無法聚焦，當真正好的機會來臨時，反而缺乏足夠的能耐因應；抑或是當公司的 成長趨緩，想要透過既有的能耐來創造新成長契機，卻發現內部雖然有許多能耐，這些能耐卻沒有太大的關聯與綜效，無法整合成可供公司長期發展的核心能耐，由 內而外地創造新成長契機。

因此，雖然機會導向型的成長可以在短期內為公司帶來成長，但面對下一波成長，中小企業主應 重新盤點既有的能耐基礎，汰弱留強，整合新的核心能耐架構，並改變舊有追逐機會的慣性，轉而以能耐為基礎，創造自己的利基。

挑戰5：併購成長

整合是關鍵

台 灣許多的中小企業目前都已成長至一定的水準，若要再有下一波的成長，除了倚賴內部有機成長（organic growth）外，併購是另一成長蹊徑。然而，對照國外每年的併購件數，目前台灣的成功案件數相當低。併購要成功，除了有賴慎選對象，與事前完善的評估作 業外，併購後的整合，往往是成功關鍵。尤其是進行國外併購案時，跨國整合流程與作業深具挑戰。而這也是大部分中小企業主極易忽略的地方。大部分的人都將併 購焦點置於對象選擇與購買價格上。但是，若缺乏良好的整合流程，仍無法在合併後創造價值，再便宜的價格也是無用。反之，若真買貴一點，但最後透過完善的整 合，創造出預期的成果，貴一點也是值得的。所以，併購的重點應該是後續整合問題。

台中的成霖企業於2003年併購美國 Gerber公司，在取得其通路與品牌後，整合既有的Danze品牌與銷售團隊，以客用浴室為主要訴求，成功打開美國市場。成霖並將Gerber原有的工 廠移至大陸生產，最後，以美國行銷、台灣設計研發、大陸製造等模式，形成一個全球整合與分工的網絡。而這樣的併購整合流程，也協助它於2004年買下歐洲 的Lenze、2006年買下台灣麗舍廚具通路、2007年併購英國的PJH。連續幾年的併購式成長，使得成霖企業的業績大幅成長，也讓其從代工的廠商逐 步轉型成自有品牌的公司。

併購後的整合，除了公司本身要有一套併購的標準作業程序外，公司內部更必須有完善的管理制度，否則併入新的公司後，新的員工反而無所適從。如上所述，台灣中小企業的管理制度通常較為鬆散，雖然可以透過 顧問公司 解決併購流程等問題，但合併後由於本身缺乏完善的管理制度，使得兩家公司管理制度與流程的整合造成許多問題。

(摘自： 科專計畫 資訊網)

參考文獻：

1 SBIR 計畫書撰寫實務技巧

2研發計畫書撰寫經驗分享－以SBIR計畫為例

3小型企業創新研發計畫（SBIR）

資料來源：邱奕嘉博士部落格