三大突破要務

中小企業要邁向下一波成長，必須從以下幾個方向著手：

創新要務1

重建決策體系，構築多元決策機制

這 大致上可從內部與外部兩方面著手：就內部的部分，雖然公司內部已經習慣由董事長一人決策，但身為企業最高領導人，應該主動建構能包容不同聲音的組織文化， 甚至以身作則，開始主動聆聽、詢問不同主管對相關決策的看法。一般而言，初期時，被詢問的主管往往不敢、不願，甚至不能清楚講出想法，但領導人應該鼓勵他 發言，甚至教導他如何思考，這個過程本身，就是領導傳承的一環。許多領導人常會抱怨公司高階主管能力不足，但他們卻忽略了領導人的示範作用與引導功能。事 實上，領導的要務就是協助僚屬成長，訓練他們成為能獨當一面的管理人才。因此企業主必須開始主動發掘部屬的潛力，盡力協助其成長。企業主也必須培養健康的 心態，接受部屬比自己優秀是一件好事，願意主動栽培員工。另外，最高領導者也應懂得援引外部力量，協助公司決策體制的健全。除了外部顧問的引進外，透過獨 立董事的設置，提供公司更客觀且更具前瞻性的發展建議，指引公司未來成長的方向。

創新要務2

盤點現有能耐，找出核心能耐

事 實上，中小企業初嘗成功的滋味後，通常已具有一定的能耐基礎，但高階主管可能對「核心能耐是什麼」、「潛藏於何處」這類問題，彼此間的認知有所不同，以致 無法整合既有的能耐基礎，朝向以能耐為基礎的成長。通常核心能耐的尋找與確認，可以透過流程的解構來完成，公司可先將整體價值創造的流程更明確劃分，並逐 一檢視與競爭者的異同及強弱，以歸納出核心能耐。有一點要特別留意的是，通常核心能耐或關鍵流程，往往與公司的策略定位有關，也就是說某項流程之所以成為 關鍵或核心能耐，往往與公司策略定位相關，這項流程或能耐若配合其他的策略定位，可能就不全然是有價值的。因此，公司在做核心能耐盤點時，應同時考量與策 略定位的配適性。

創新要務3

提出新願景，打造大成長

決策體系經過重整，核心能耐也盤點過後，中小企業應該提出新的成長願景，以帶領全體員工邁向下一波成長。

成 長願景不應流於口號或公關語言，而應至少包含三項元素：價值主張、策略定位、競爭優勢來源。也就是說，面對下一波成長，公司在資源有限的前提下，應規畫好 該提供何種價值給客戶（價值主張），並且選擇何種經營模式（策略定位）以產生此價值，並與競爭者造成差異，創造出獨特的競爭優勢（競爭優勢來源）。

為 何在提出成長願景前，公司必須先建構多元的決策機制與能耐盤點呢？因為願景的三項元素，都需要清楚的核心能耐支持，否則往往流於空談或公關語言。而公司也 應該逐漸放棄「追逐機會式」的成長，轉向「能耐基礎式」的成長模式。但這並不代表機會的掌握不重要，而是公司應將每項機會視為培養能耐的契機，不放棄每次 厚實核心能耐的機會。

此外，應轉而思考如何以自身的能耐，創造更多新的機會。例如近幾年雖然內需市場不景氣，85度C咖啡靠著快速布建通路與後勤供應能耐，提供客戶平實價格的產品（價值主張），並透過中央廚房的體系（策略定位），創造差異化的競爭優勢。

一 旦有了清晰的成長藍圖後，公司應據此規畫未來三到五年的管理者培訓計畫及相關的管理制度，建立完善的領導梯隊。尤其是未來成長所需的關鍵人才，公司應該特 別著力培養。通常這種培養過程應該量身打造，除了確保訓練內容能與經理人的需要結合外，更必須要求培訓結果能支持公司未來的發展。教育訓練或上課聽講等方 式，只是培訓計畫的一環，應側重領導的傳承與管理的輔導。

有鑑於此，管理制度的設計相對重要，公司內部必須建立一套良好的 制度，鼓勵各層級的管理者主動培養僚屬，讓各層級的領導經驗得以傳承。而主管也可以透過這個教導的過程，重新內化自己的管理經驗，收教學相長之效。此外， 公司內部也應訂定一套完善的工作輪調系統，讓經理人能在各職務上歷練，培養高階管理者應有的視野。所以，整個管理人才養成體系，不應僅是單純、獨立的教育 訓練計畫，應該是在明朗的成長願景下，結合有系統的管理制度，量身訂做而成。

五大基本功課

如 何讓企業體持續成長與創新，是所有企業在經營之路上一致面臨的困境。中小企業在資源有限與競爭壓力環伺下，成長動能的維持倍覺艱辛。然而，愈是困境，愈是 險隙，更應該從基本面思考未來的成長：重建決策機制、釐清核心能耐、提出新的願景、培養關鍵人才、調整管理制度，是中小企業未來成長的五大基本功課。然 而，蓄積已久的能量也要在適當的時機一傾而出，才能真正突圍，擺脫困境。這個時代就是最好的時代，這個時機就是最好的時機！

(摘自： 科專計畫 討論區)

參考文獻：

1 SBIR 計畫書撰寫實務技巧

2研發計畫書撰寫經驗分享－以SBIR計畫為例

3小型企業創新研發計畫（SBIR）

資料來源：邱奕嘉博士部落格