領導人必須是「社會結構師」(Social Architect)，他需要建造一種文化，在那裡面「有建設性的異議」是被歡迎的，在那裡面人們是願意挑戰風險的。–Warren Bennis

如 果你去跟那些「平凡」企業的員工們聊聊，事實上大家都知道公司出了什麼問題。最常見的就是老闆一意孤行，對員工的建議嗤之以鼻，久而久之大家也懶得再說些 什麼。更慘的是有些上司不只不聽忠言，還極度情緒化，心情好的時候講些無聊玩笑，心情不好就拿人開刀出氣。到最後能走的人才早就離開，留下來混口飯吃的人 也只應付了事，公司當然無可避免的陷在平庸。

也有不少公司迷信制度，任何東西都要照程序來，沒有遵守的絕對沿路被各小魔王卡關，嚴重的還會遭到訓斥懲罰。長期下來當然沒人想嘗試改變，而公司的運作效率也就這樣無法提昇。

這 些情況你應該不會感到陌生，從小到大無論是學校、班級、社團、公司，還是各種公家機關，我們都可以觀察到類似的景象。換句話說，這是人類組織的通病，當你 不用心領導，不用心經營文化，公司就會落入那樣的困境。不，雖然大多數組織都有類似的毛病，那不代表它是無可避免的。是，這是一個 Power Law 的世界，只有少數偉大的企業能夠做到，而能夠長期做到的企業也註定繼續偉大。

關於如何創造這樣的文化，1967-1998 年擔任 Nucor 執行長，把這家顛沛流離了近半個世紀，經歷過汽車製造、割草機、核能設備等失敗嘗試，破產重整了無數次的製造公司，一路建造成全美第三大，營業額超過 36 億美金，員工人數 7,000 人一流鋼鐵企業的 Ken Iverson，寫了一本相當值得參考的「Plain Talk: Lessons from a Business Maverick」。

書裡面很重要的核心概念，是讓同仁們，而不是老闆或制度，成為企業進步的引擎。Iverson 分享了一些好的觀念與方法，以下我加入自己的經驗與大家分享：

1. 選擇對的人 — 不是每個人都想要他的工作富有挑戰，也不是每個管理者都能夠用心傾聽同仁的聲音，因此，建立好的企業文化必須從雇用對的人開始。這代表著你必須改變你的雇 人方法，找價值觀而不是找能力，找態度而不是找資歷 — 我有跟你說寫網誌可以吸引很多價值觀相近的人嗎？

2.重新分配管理者的時間 — 多數的管理者花太多時間在計畫、交辦、Review 進度上，但花太少時間在傾聽、實驗、分析上。如果要讓同仁成為進步的引擎，你必須把這兩種時間的配重對調過來。

3. 讓同仁引導自己的發展 — 當你把責任交給同仁，同時也要給他們足夠的高度與寬度去成長。Nucor 的所有員工都被訓練可以做多個工作，並且當他們對另一個任務有興趣，公司絕對會協助他們去接受那個挑戰。Facebook 則是叫大家盡量嘗試，甚至連「Break Things」都沒有關係。

4.提供資訊 — 當同仁們必須要自己作主，他們需要很多資訊來做出正確的決定，而公司必須要能夠提供這些資訊。Nucor 的資訊政策是「Share Everything」，Facebook 的 Mark Zuckerberg 甚至做到每週五舉行 All Hands Meeting，讓同伴們可以問任何問題。

5.讓同仁們決定要投資在什麼新科技上 — 當今企業的大問題，就是科技決策權牢牢抓在 CTO/CIO 手上，而他們往往把風險控管放在首要順序。所以當同仁們在家裡使用超方便好用的 Gmail、Dropbox、Google Calendars 等科技結晶，在公司卻只能使用老舊不堪的 Outlook、網路硬碟與 Exchange Server，甚至連 Facebook 都還會遭到封鎖。當你雇用對的人，給了他們足夠的資訊，則這些同仁往往能告訴公司我們應該投資在什麼新工具上，才能讓他們的生產力大大提昇，因此你只需要 再給他們足夠影響決策的能力，那就能創造很棒的改變。

其實這樣的企業文化說穿了，就是把每個人都當做組織內的小小 創業 家，由公司提供對的養分與環境，讓大家可以發揮出全部的潛能與創造力。當然那是很難達到的狀態，但唯有當你能夠成功吸引到那些非常稀有，適合這種開放環境 的一流人才，再加上長期、用心的經營，那麼跳脫平庸，建造一個像 Nucor 一樣偉大的企業才能真的有機會一步步實現。

(摘自： 科專計畫 資訊網)

參考文獻：

1石怡芬 如何撰寫營運(創業)計畫書

2青年創業貸款計畫書撰寫暨招商說明會

3賴宇志 如何善用政府資源取得營運資金

資料來源：mrjamie