對於 Scott 的觀點，我比較贊同對大公司創新類型的總結，但並不完全認同現在已經進入大公司創新時代的觀點。

我認為創新分為兩種類型：「基因延伸性創新」和「顛覆性創新」。大公司利用自身的資源、規模和品牌，在「創新催化劑」作用下的創新屬於「基因延伸性創新」，這種創新往往比較容易在大公司環境下成功，另外一種「顛覆性創新」幾乎無法在大公司成功。

    公司的基因是什麼？

基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中，為了適應商業競爭，對自身的高度優化。正是這種高度優化乃至進化，才能樹立起公司在這個領域的領先地位，這一點就是公司的基因 。

基 因既能夠保證公司在核心競爭領域的優勢，同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙，這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到，例如：微軟公司在 PC 軟體時代呼風喚雨，卻失意於網路；Google 在網路行業執一時牛耳，卻不敵 Facebook 的社交競爭；諾基亞曾經是功能手機之王，卻衰落於智慧型手機和行動網路的崛起。

Google 的吳軍博士在《浪潮之巔》中精闢的總結了「基因決定定律」，即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。即便是偉大的創新者蘋果公司，也未能突破基因 決定定律，蘋果公司雖然在消費電子硬體和軟體領域所向無敵，但是在社交領域的嘗試 ping 產品卻一敗塗地、Game Center 也差強人意、iCloud 雖有進展，但迄今沒有發揮出來巨大的威力。

因此，大公司創新成功的必要條件之一就是：創新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領域的優勢延伸到一個新的領域。

這種模式的創新我稱之為：「基因延伸性創新」。 Scott 舉的 4 個例子莫不如是。

    做媒體的新浪、做通訊的騰訊，靠著基因成功創新獲利

中國的網路行業的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目的大公司創新產品，非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看：

新 浪的基因是網路媒體，新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式，並且將自身積累的媒體資源優勢強勢導入，所以迅速做大，產生了巨大的社會效益，打造 了一個行動新媒體。據最新調查顯示，新浪微博的訪問量，行動端流量已經超過 60%，因此，新浪微博是新浪在一個新領域（行動網路）利用自身基因，延伸創新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和 個人休閒娛樂產品，但是在行動網路領域，QQ 的產品有很多方面不再適合。微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創新的產品，但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產品的基因，因而在微信產品嶄露 頭角之後，利用騰訊龐大的 QQ 用戶資源導入，達到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領域（行動網路）利用自身基因延伸創新的成功案例。

    基因延伸性創新要成功，必須符合兩點：

1. 創新產品必須符合大公司基因，如果基因不對，縱然有 Scott 推崇的「創新催化劑」，也不會成功。

例如 Google 的社交產品Google+，始終不能對 Facebook 產生實質性的威脅，這是因為 Google 的基因是技術驅動，沒有社交基因；新浪曾經大舉進軍過網路遊戲領域，也一敗塗地，這是因為新浪的基因是媒體，沿著媒體基因的創新才有可能成功。

騰訊也不例外，騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺餘力，但是效果從來不彰，和 Groupon 的合作也黯然收場，儘管騰訊今年組織架構調整，再次吹響了進軍電子商務的號角，但我並不是很看好，原因就在於騰訊沒有電子商務的基因。

2. 延伸的新領域要有這種基因產品的市場容納空間

新浪微博和騰訊微信延伸到的行動網路領域具有足夠的市場容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信，才能充分施展拳腳。

如 果市場容納空間不夠，仍然無法成功。例如蘋果公司的 AppleTV 產品即為一個典型的例子，蘋果每個月 iPhone 手機出貨量大約 1,000 多萬台，iPad 出貨量大約 500 萬台，這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤，而 Mac 電腦出貨量大約 100 多萬台，貢獻收入和利潤比例很低。

我們設想，即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機，一年能有多少銷量？手機是人手一台， 電視機是一個家庭一台；手機是 2 年至多 3 年肯定要換，而電視機的更換週期至少有 5 年以上，假設平均一個家庭 3、4 口人，iPhone 銷量應該是 AppleTV 的5倍左右，換句話說就是，AppleTV 賣到 iPhone 這種熱銷程度，也不過每個月只能賣出 200 萬台而已，市場想像空間較小。

綜上所述，大公司要創新成功，如 Scott 所說，需要創新催化劑的推動，需要大公司資源、規模和品牌的幫助，但更需要選準創新方向和領域，即創新方向要符合公司基因，創新領域要有足夠市場容納空間。

    除了基因延伸性創新之外，還有一種創新：顛覆性創新。

例 如 Google 的關鍵詞搜索獲取內容的模式，顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式，讓後者徹底衰落了；Google 的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式，讓後者不再成為時代的寵兒；蘋果的 iOS，開闢行動網路時代，顛覆了一大堆傳統智慧型手機和功能手機廠商，顛覆了 PC 網路時代的一大群公司。

這種顛覆性創新有巨大的破壞力，輕者它會破壞大公司的核心商業模式，重者它會埋葬整個行業乃至整個傳統市場。

所以顛覆性創新幾乎無法在大公司實現，因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創新的存在。

而顛覆性創新恰恰是 VC 投資驅動的 創業 型公司比較容易實現的。顛覆性創新重新定義了遊戲規則，開闢了新的市場空間，將大公司和創業公司拉到了同一水平線上競爭，因而顛覆性創新往往是由創業型公司實現的。從這一點上來說，我並不完全同意 Scott 的觀點。

    大公司也能有顛覆性創新，但多要靠外力改變公司基因

顛覆性創新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創新的成功案例，一般來說，大公司要實現顛覆性創新的前提條件是：改變公司基因。

當公司基因被改變以後，顛覆性創新就變成了順著公司基因生長的延伸性創新了，這樣就進入了大公司的優勢領域，成功把握大大提高。

改變公司基因當然是很困難的事情，但是也確實有成功案例。改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個具有強大創新能力的創業團隊，將被收購者的基因注入公司。

例 如 1996 年底搖搖欲墜的蘋果公司，收購了賈伯斯的 NeXT 公司，1997 年中賈伯斯擔任蘋果臨時 CEO，帶來了蘋果的複興。復興後的蘋果公司高管除了工業設計副總裁喬納森艾夫，清一色的 NeXT 班底，當時的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復興的核心技術也全部來自 NeXT 的研究成果。

與其說蘋果收購了 NeXT，不如說 NeXT 反向收購了蘋果公司，後來的蘋果，只是一個披了蘋果 logo 馬甲的 NeXT 公司而已。

收 購之後不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司 2005 年收購了雷奧茨的 Groove 公司，任命雷奧茨擔任微軟首席架構師，也意在改造微軟基因，加強微軟在網路領域的競爭力，但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的 黯然離去。

總之，從創新的角度來說，大公司創新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規模帶來的阻礙，創業公司創新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發展無力，各有各的苦衷。

我認為未來的創新趨勢，應該是大公司和創業公司齊頭並進，而不是大公司憑藉資源、規模和品牌優勢的一枝獨秀。

(摘自： 科專計畫 討論區)

參考文獻：

1顧願景 創業計畫書 撰寫

2賴炎卿 如何寫好創業計畫書

3劉常勇 創業計畫書編撰說明

資料來源：科技報橘