在一個低利潤、激烈競爭的時代中，為何企業要維持成長會這麼難？創新大師──哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在新書《創新者的解答》（The Innovator''s Solution）中拋出這個問題。

他說，不是因為企業沒有好的經理人，或者經理人刻意規避創新事業的風險，也不是因為創新事業無法預測；相反地，企業可能因為運作得太好，一旦「破壞性創新」（disruptive innovation）來襲，反而毫無招架之力。

這是14吋硬碟廠商失敗的原因，也是大鋼鐵廠敗下陣來的理由。 克里斯汀生也指出，許多人認為理論代表不切實際，事實上，理論是很實用的東西，就像地心引力定律告訴我們，一旦在懸崖上踩空，就會掉入萬丈深淵……。

好的創新理論絕對能幫助我們理解創新、預測創新。但只看結果是不夠的，唯有瞭解創新的過程，才可能預測未來。以下我們就帶你打開創新的黑盒子，告訴你不能不知道的五大創新理論……。

1.顛覆傳統思維克里斯汀生／破壞性創新與維持性創新所謂維持性和破壞性創新的概念並非絕對、而是相對的，只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。

從一本書說起破壞好？還是維持好？──《創新者的兩難》

對研究者而言，「分類」通常是瞭解現象的第一步。直到現在，創新的各種分類仍是創新理論的重要里程碑。最近一個備受矚目的創新類別是「破壞性創新」與「維持性創新」（sustaining innovation），由克里斯汀生所提出。

在 1997年出版的《創新者的兩難》（The Innovator''s Dilemma）一書中，克里斯汀生研究了幾個不同類型產業，包括硬碟與挖土機等，他發現，許多市場既有廠商在面對某些類型創新時，就會敗下陣來，將大好 江山拱手讓給新進者，他將此類創新稱為破壞性創新；相反地，有些創新通常由產業既有領導廠商所主導，市場新手很難有機會搶進市場，這些創新則是維持性創 新。

所謂破壞性創新，和一般人對創新的直覺相反，並不是生產性能更佳的產品，來爭奪既有市場的顧客；相反地，破壞性創新利用新科技的力量， 將必要元件以更簡單的方式組合在一起，提供不同價值特性的新產品，這些產品或許更為便宜或便利，但因為一開始性能低於既有顧客的需求，無法打入既有市場， 只能吸引遠離主流市場的新興市場顧客。

之後隨著新科技性能逐漸地改進，可能慢慢地蠶食掉整個市場，而既有廠商就像溫水中的青蛙，在不知不覺中被步步進逼，直到最後連利潤最高的市場也拱手讓人。

這是破壞性創新的驚人之處。

克里斯汀生強調，此一分析不同於過去激進與漸進性創新的分類，因為過去不管是激進或者漸進性創新，基本上都著眼於既有產品的性能改善，屬於延續性創新；相反地，破壞性創新反而削弱了產品性能（至少短期內），因為它提供的是完全不同價值特性的產品。

再看實際案例8吋硬碟取代14吋硬碟的破壞性創新

《創新者的兩難》一書提到硬碟產業歷史裡，14吋硬碟被8吋硬碟取代的故事。其中，8吋硬碟就是破壞性創新的例子。 硬碟是指一種可以重複快速讀寫的儲存媒體，屬於電腦硬體的一部分。

14吋硬碟過去主要用於企業用戶使用的大型主機（mainframe），這類主機所需的硬碟容量在300～400MB之間且造價昂貴。

1970 年代末期，新進硬碟廠商發展出8吋硬碟。一開始8吋硬碟容量最大只到40MB左右，達不到大型主機業者的要求，只好尋求新的應用方式，轉向迷你電腦 （minicomputer）業者。對於迷你電腦業者而言，雖然8吋硬碟初期的單位容量成本高於14吋硬碟，但是迷你電腦體積比大型主機輕巧許多，因此迷 你電腦業者願意為「體積小」這個重要價值付出額外的費用。

隨著8吋硬碟在迷你電腦市場成熟後，硬碟容量每年以30%～40%的幅度成長，很快地，8吋硬碟的容量已經達到低階大型主機業者的需求。

另一方面，隨著出貨量大幅上揚，8吋硬碟的單位容量成本也低於14吋硬碟。幾年間，8吋硬碟逐漸取代14吋硬碟，原本14吋硬碟市場的既有廠商，大部分未能即時推出8吋硬碟產品，最後幾乎全部被市場淘汰。

**對觀念的啟發維持性創新鞏固既有市場， 破壞性創新包圍新興市場**

破壞性創新崛起的方式顛覆了我們對創新的認知。傳統上認為，創新技術必然比既有技術性能更好，或至少價格／性能比更佳，一段時間後，舊技術的改善趨於緩慢、新技術則逐漸快速成長，直到新舊技術的兩條性能曲線（技術成長的S型曲線）來到交叉點後，新技術會全面替代舊有技術。

在此種模式下，過去企業著眼的是如何選擇適當時機點，切入新技術，揚棄舊技術。 然而，破壞性創新並非循此一模式出現。過去新舊技術性能曲線交叉的分析方式無法用來分析此類創新，因為破壞性創新根本重新定義了「性能」的概念。

也就是說，創新技術的最大價值（例如體積小），根本不是舊技術（市場）原先所強調或在乎的。因此，當新技術一開始無法提供比原先技術更佳效能時，只能轉向對性能要求不那麼高、但重視新價值特性的新興市場。

這種迥異於維持性創新來勢洶洶的平和面貌，也常常使得既有廠商失去警覺。 回頭來看，既有市場上的領導廠商並非沒有能力推出破壞性創新的產品，通常這些技術早在既有廠商的掌握之中，主要問題出在組織。

克里斯汀生分析，現有領導廠商之所以無力對抗破壞性創新，並非因為企業能力的局限或者僵化，使其無法面對劇烈創新；相反地，企業可能因為運作太順暢，反而無法因應破壞性創新。

原因在於整個組織的資源分配流程，都是針對支援維持性創新而設計的，本質上就無法因應破壞性創新。 如果進一步解釋，企業存在的重要目標之一在於追求利潤，因此組織內部所有機制的安排與設計，都導引管理者重視高階市場顧客的需求，因為這些顧客才是企業最主要的利潤來源。

在這種情況下，任何對高階顧客沒有吸引力的創新計畫，都可能在企業層層篩選的把關機制中敗下陣來。一旦爭取不到適當的資源，這類計畫自然被淘汰。 對於個別經理人而言，要費心去抵抗整個組織機器的拉力並不容易。

為了避開破壞性創新的潛在危機，克里斯汀生建議，比較好的方式是成立獨立的專責組織。在獨立組織中，組織成員不用擔心來自原先顧客的壓力，甚至因為新市場顧客的需求，促使其更願意投入新科技的研發；同時較小的組織也比較能夠接受小型市場的成長與獲利規模。

其次，克里斯汀生在《創新者的解答》一書中主張，企業應該利用維持性創新鞏固既有的市場，而靠破壞性創新包圍低階或新興市場。不過，要注意的是，所謂維持性和破壞性創新的概念並非絕對、而是相對的，只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。

例 如網際網路對多數廠商如康柏（Compaq）電腦等可能是破壞性創新，但對於戴爾（Dell）電腦則只是維持性創新，因為戴爾原本就靠電話與郵購來銷售電 腦，因此想靠網路來破壞市場的零售商最後都失敗了。 此外，新市場或者低階市場的破壞性創新雖然切入點不同，都是利用破壞策略，以低成本生產性能更好、價格更高的產品，如此才能創造更大的獲利空間；相反地， 如果將高成本的事業模式帶到低階市場，就算營收增加，也無利可圖，因此「破壞策略」是企業維持成長的重要引擎。 克里斯汀生強調，今天不符合顧客需求的科技，未來或許會符合他們的需求，因此，除了目前的核心能力外，更要注意未來必須精通什麼，才能確保組織持續成長。

(摘自： 科專計畫 資訊網)

參考文獻：

1經濟部數位內容產業發展計畫

2數位內容產業分析及投資機會

3數位內容產業發展行動計畫

資料來源：經理人