2.抓準變革類型塔辛曼與奧賴利／科技周期與創新之流企業要維持競爭優勢，必須隨著科技周期進展而發展出不同類型的創新，這就是所謂的創新之流。

從一本書說起激進、漸進、架構性──《勇於創新》

在「破壞性創新」的概念出現前，創新分類中最被廣為採用的是「激進性創新」（radical innovation）、「漸進性創新」（incremental innovation）還有「架構性創新」（architectural innovation）。

所謂激進式創新，又稱為不連續創新或者突破性創新，此類創新和既有技術截然不同，需要完全不同的科技能力；相對地，漸進性創新則是修改既有的技術來達到新的目的，只需要在既有能力基礎上加以改良。至於架構性創新，介於兩者之間，以不同方式串連或者組合既有科技。

此一分類的意義，主要在於不同創新對企業的衝擊程度大不相同。 研究發現，許多成功企業在面對激進性創新時，通常會敗下陣來。

原因是長久以來企業不論在組織或流程等各方面，都已經建立一套完整的科技能力，如果新技術需要另一套完全不同的知識與能力時，企業就會面臨困境。

一旦科技的改變大到足以毀損原先所累積的能力時，失敗是必然結果──這也是成功企業經常面臨因為組織慣性所導致的成功魔咒。

為 了克服這種成功的魔咒，哈佛商學院教授塔辛曼（Michael L. Tushman）與史丹佛大學教授奧賴利（Charles A. O''Reilly III）在1997年合著的《勇於創新》（Winning through Innovation）一書中，提出「科技周期」（technology cycles）與「創新之流」（innovation streams）的概念。

所謂科技周期，簡單來說，是指一個科技從出現到衰亡之間可能歷經的不同階段。一個科技周期通常開始於某種科技不連續性，因為科學或者工程技術進步而引起。科技的不連續性會打破原本的漸進性創新模式，一段時間內群雄並起，孕育出科技發酵期（fluid phase）。

在發酵期中，各種相似技術同時並存於市場中，相互較勁以爭取市場接受。此種競爭不僅發生在既有科技與舊科技之間，也發生在相似的新科技間。

當 市場上的主流設計（dominant design）出現後，產業標準有了一個明確答案，市場上的競爭也大勢底定。例如錄影帶規格VHS與BETA的競爭，或者視窗作業系統與IBM的OS2和 蘋果電腦的麥金塔系統的競爭。 發酵期結束後，創新的重點會由各種類型的產品變異，轉移到流程創新，再逐漸移轉到漸進性創新。在這個漸進性變革階段，也可能出現架構性創新。

漸進性改善會一直持續，直到新的科技不連續出現，重新開啟新一波的技術周期。 塔辛曼與奧賴利指出，企業要維持競爭優勢，單靠成功執行漸進性創新、架構性創新或者激進性創新中任何一類是不夠的，必須隨著科技周期進展而發展出不同類型的創新，這就是所謂的創新之流。

再看實際案例新力隨身聽產品家族的創新之流

塔辛曼與奧賴利在《勇於創新》一書中，提到新力（Sony）隨身聽的案例。新力隨著科技周期的發展，持續發展出不同類型的創新，因此始終維持產業領導地位。

首先，新力一直在次系統層次（如扁平馬達和微縮電池等大型零組件）主動創造科技不連續性；其次，新力致力發展出幾個大的標準機型，共發展了四大隨身聽產品家庭；另外，新力也不斷針對產品進行漸進性的改善，在4個隨身聽產品家庭中，總計推出超過160個以上的機型。

對觀念的啟發主動發動變革，打破既有產品與組織安排

為了隨著科技周期發展出創新之流，塔辛曼與奧賴利強調，企業必須建立一個雙管齊下的組織，也就是說，企業除了必須有漸進性創新的能力外，還必須能有發動激進性創新的能力。

然 而，不同類型創新所需要的組織安排並不相同。舉例來說，為發展漸進性創新，組織必須有標準作業程序，結構上依功能畫分，以效率為導向，工作流程經過高度設 計，人員同質性高、年齡大、經驗足；相對地，激進性創新則通常來自於另一種類型的組織，這類組織富有開創精神，規模不大、結構鬆弛分散，擁有勇於實驗的文 化，工作流程鬆散，員工年紀較輕、異質性較高。 企業為了兼顧短期與長期的成功，必須主動創造創新之流，然而，組織如何避免慣性的拉力，在不同時間創造出不同類型的創新呢？

塔辛曼與奧賴利主張，企業應該利用單一清晰的願景來導引組織成員，並在一段時間內主動發動變革，打破既有的產品與組織安排，才能讓企業同時除了短期的效率外，兼顧長期的創新競爭，不會輕易落入成功的魔咒。

(摘自： 科專計畫 討論區)

參考文獻：

1經濟部數位內容產業發展計畫

2數位內容產業分析及投資機會

3數位內容產業發展行動計畫

資料來源：經理人