3.掌握成功要件

墨爾／早期採用者與早期大眾之間的鴻溝

高科技企業要能夠成功存活下來，僅靠吸引少數的創新者以及早期採用者是不夠的，重點必須要能跨越「大眾」這條鴻溝。

從一本書說起只有先知欣賞是不夠的──《跨越鴻溝》

一個成功企業除了能不斷創新之外，如何讓創新產品為市場消費者接受，成為主流商品，更是企業的重要課題。因為創新產品通常伴隨著新資訊的學習與不確定性，消費者在採用一項創新時，通常也會因為新資訊取得與風險趨避程度不同，在採用先後順序上有明顯差異。

根 據採用的先後，學者將採用者區分為五大類，包括創新者（innovators）、早期採用者（early adapters）、早期大眾（early majority）、晚期大眾（late majority）以及落伍者（laggards）。 許多研究發現，隨著時間經過，創新採用者的累積人數呈現S型曲線，其中早期大眾及晚期大眾都各占全體顧客的三分之一，早期採用者及落伍者各占全體顧客的 13.5%，創新者更少，約占全體消費者的2.5%。此一採用者分類方法，在新技術、新產品、新風尚等各類創新上的採用行為都有類似的現象。

擁有許多高科技企業行銷、創投與顧問經驗的墨爾（Geoffrey A. Moore）在研究高科技公司多年後，提出「鴻溝」的概念。

在1999年出版的《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm）一書中，墨爾指出，當高科技公司企圖從創新者與早期採用者的消費市場移轉早期大眾市場時，通常會遇到極大的困難，這就是所謂「鴻溝」。

高科技企業要能夠成功存活下來，僅僅依靠吸引少數的創新者以及早期採用者是不夠的，重點必須要能跨越鴻溝。

墨爾分析，創新者基本上是一群技術狂熱者，他們深信新科技可以增進人類福祉，往往涉獵極深，樂在高科技；早期採用者是所謂高瞻遠矚者，這些人多半是企業或者政府機構的革新派，希望藉由不連續創新的引用來開啟新紀元。

早期大眾則是實用主義者，這是一個具有重大份量的消費群體，代表所有技術架構的大眾採購者。早期大眾並不會著迷於新科技，他們真正在意的是實用性，運用新科技必須能提高生產力，因此在採用新產品前，傾向於向他們信賴的人尋求參考意見。

由於這些人通常負責關鍵性的作業系統，當他們決定進行產品更換時，也傾向於向領導廠商採購，為的是穩定與可靠性。

由於早期採用者與早期大眾的特性和對技術產品的要求差異很大，因此許多高科技業者常常會「落入鴻溝」，因為無法銜接兩種市場，導致成長停滯，無法跨入主流市場而失敗。

具體來說，以高瞻遠矚者為目標所建立的產品，雖然創新有餘，但缺乏「完整產品」，很難經得起實用主義者的考驗。

再看實際案例Documentum公司開發「完整產品」一炮而紅

墨爾舉了一個例子。編檔（Documentum）公司以檔案軟體起家，有一段很長時間內一直沒沒無聞，一直到推出「新藥核准輔助系統」，成為製藥業主要的供應商，之後一炮而紅。

為了成功跨入主流市場，該公司反其道而行──先集中火力，選出一個合適的利基市場做為攻擊目標，選擇標準包括他們本身是否有能力開發出顧客所需的「完整產品」，以及該顧客是否有足夠代表性，成為公司未來推向其他市場的重要助力。

結果編檔公司決定針對製藥業申請上市的業務發展軟體。成為製藥業者軟體供應商的重要領導廠商之後，編檔公司得以繼續往其他市場推進。

對觀念的啟發先拿下代表性利基市場， 其他利基市場自然水到渠成

所謂完整產品，指的是能使目標市場顧客產生迫切購買理由的最起碼產品和服務的集合。

當企業推出新科技產品，卻無法完美呈現一套完整產品時，頂多僅能吸引創新者與早期採用者這些人的眼光，對於以實用為導向的早期大眾則沒有足夠的吸引力。

然而，如果一開始就想針對全部市場推出完整產品，企業可能力有未逮，因此，對於想要跨越鴻溝的企業，墨爾認為應該要反其道而行。

墨爾建議先將所有雞蛋放在同一個籃子裡──集中火力於單一市場，以單一實用主義者顧客群做為其橋頭堡，而後在最短時間內傾全力發展出完整產品。

一旦成為該利基市場的領導廠商後，有了足夠的能力證明，才能吸引實用主義者的青睞。等到成功拿下代表性的利基市場，接著其他利基市場的發展自然也就水到渠成。

(摘自： 顧問公司 討論區)

參考文獻：

1石怡芬 如何撰寫營運( 創業 )計畫書

2青年創業貸款計畫書撰寫暨招商說明會

3賴宇志 如何善用政府資源取得營運資金

資料來源：經理人