4.回歸個人價值艾瑪柏／個人創造力與組織創造力工作動機，特別是個人的內在動機，是決定創造力表現程度高低的關鍵性因素，一個人對工作本身有相當的熱情，才可能有好的創造力表現。

從一本書說起點燃創造力的熱情──《創造力情境》

創新的最小單位是個人，許多創新理論，最終都回歸到個人的創造力。提供一個足以激發成員創造力的環境平台，才能讓創新的花朵得以綻放。

創造力研究從近五、六十年來才開始受到重視，許多學者都針對社會上有傑出表現的個人進行研究，試圖瞭解天才背後的奧祕。

社會心理學者艾瑪柏（Teresa M. Amabile）卻有不同看法，她的研究對象不是有卓越表現的傑出人物，而是一般人。

她認為任何人都可以有創造力，而創造力可以幫助每個人工作與生活得更好，透過環境脈絡的適當安排，每個人都可以有更好的創造力表現。

艾 瑪柏指出，個人在特定領域的創造力受到專業技能、創造力技能及工作動機的影響。所謂專業技能，是指與特定領域相關的知識與技能，沒有足夠的領域知識，很難 有好的創造力表現；創造力技能則是一些有助於創意思考的方法與技巧，就個人層次來說，例如水平思考法、型態學分析、屬性列舉法、類比法等；團隊層次則如企 業常用的腦力激盪法。這兩項技能是個人可能產出卓越創造力表現的基礎。

然而，工作動機，特別是個人的內在動機，則是決定創造力表現程度高低的關鍵性因素，當一個人對工作本身有相當的熱情，才可能有好的創造力表現。

因此，專業技能、創造力技能及工作動機三者的交集區域最可能產出卓越的創造力表現。 以個人創造力為基礎，艾瑪柏任教於哈佛商學院後，進一步將重點放在工作環境如何影響個人的創造力表現。

她 發現，組織環境對個人創造力的影響，主要來自三大部分：首先是組織對創新的激勵，重點在於整體組織對於創新是否有強烈的承諾；其次是工作領域中的資源，組 織中的人事、器材與時間等各方面條件，是否允許或者支持個人在組織中進行創新；最後一部分則是創新管理的技能，主要是基層管理者面對成員創新行為時所表現 出來的態度、技巧與管理方式。

艾瑪柏具體歸納出八大項對個人的創造力有影響的組織環境因素，其中六項是正面因素，兩項是負面因素。

有利於組織創造力的因素包括：組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作、自由；不利於組織創造力的因素有兩項，分別是組織對創新的阻礙與過度負荷的工作壓力。

**再看實際案例3M「15%」餘裕原則

3M 是一個知名的創新企業案例。3M有一個非正式的「15%」原則，也就是讓組織成員運用15%的時間去追求與職務無關的構想，這種時間與資源上的餘裕多年來 已經造就了3M多項創新產品；其次，3M要求企業的營收必須有一定比例來自於最近5年來發展出的新產品，也成為企業重視與鼓勵創新的一項重要指標。

另外，3M強調管理與技術的雙軌升遷制度，員工可以選擇適合自己志向的升遷管道；3M也設有卡爾頓學會（Carlton Society），該會每年表揚由同儕選出的創新者，這些創新者因為對新技術或者對3M新產品有傑出貢獻而得到極大的認同。

上述這些做法形成了3M的創新文化，也激勵3M員工表現出傑出的創造力。

對觀念的啟發目標要給得清楚，過程則充分放手

艾瑪柏建議，對一個企業而言，要增進個人與組織創造力，最基本的條件是要適才適所，換言之，管理者指派的工作要使員工將個人專業技能、創造力技能與內在動機發揮到極致。

其次，要讓員工有足夠的自由發揮空間，目標要給得清楚明白，但過程則放手讓員工去做。另外，要給予員工充足的資源和時間，適當的餘裕，是員工創造力很重要的基礎。

5.互動創造知識野中郁次郎與竹內弘高／知識創造螺旋

組織本身不可能憑空創造出知識，組織知識的創造是成員間互動的結果，個人內隱知識是組織知識創造的基礎，而組織中的創新，就是一個知識創造的過程。

從一本書說起1+1大於2──《創新求勝》

除了個人創造力外，創新的另一個構面是組織中人與人之間的互動，透過互動所激發出「1+1大於2」的效果常常是創新的重要基礎。

日本一橋大學教授野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）在1995年出版的《創新求勝》（The Knowledge-creating Company）就將焦點放在組織成員之間的互動。

他們指出，組織本身不可能憑空創造出知識，組織知識的創造是成員間互動的結果，個人知識，尤其是個人的內隱知識是組織知識創造的基礎，而組織中的創新，基本上就是一個知識創造的過程。

所謂內隱知識，是指非常個人化、且不易看見與表達的一種知識，這類知識通常深植於個人的行動與經驗上，也深植於個人理想、價值與情感上。

相 對於內隱知識，顧名思義，外顯知識是指比較容易抽離個人、文件化、外顯化的知識。 野中郁次郎與竹內弘高認為，組織必須動員個人層次所創造與累積的內隱知識，再透過四種不同知識轉換模式，在組織內部不斷加以擴大，從個人、單位到部門，最 後成為整個組織層次的知識，這就是他們提出的「知識創造螺旋」的觀念。 所謂四種知識轉換模式分別是：

1.「由內隱到內隱」，藉由成員之間分享經驗而達到的心智模式共享，是一種共同化的過程；

2.「由內隱到外顯」，透過隱喻、類比來協助成員說出難以溝通的內隱知識，是一種外化的過程；

3.「由外顯到外顯」，結合新創造出來的與組織其他部門已有的知識，使其具體化為新產品、服務或者管理系統，這個模式重點在於不同知識間的結合；

4.「由外顯到內隱」，是一般人比較熟悉的內化過程，利用語言、故事等方法讓知識成為個人認知的一部分，最好的方法是「從做中學」。

兩 位作者利用產品發展過程來說明知識創造螺旋的應用。通常，創造產品概念需要一群背景和心智模式不同的人員互動與集思廣益，一般而言，研發人員比較專注於技 術問題的探討，製造與行銷部人員則傾向關心非技術性問題，這些不同的經驗、心智模式、動機和意向，只有少數能利用語言來傳達。

因此，一開始分享內隱知識的共同化過程不可或缺。 其次，連結個人內隱與外顯知識上，共同化與外化均有其必要性，許多日本公司採用腦力激盪方式來達成這兩種目的。

一旦集體合作創造出新產品概念，這些概念還需經過適當檢驗，來確認是否和組織中長程以及更高層次的目標契合。為此，組織可能必須展開另一次的知識創造循環以確保組織長期目標的一貫性。

再看實際案例日本松下電器的知識創造循環

野 中郁次郎與竹內弘高在書中提到日本松下電器發展家用自動麵包機的故事。 家用麵包機的開發，包含了三次知識創造的循環，每個循環都從分享經驗開始，然後以分享的經驗為基礎，創造出概念與原型，經過與組織目標比對和確認，進入下 一循環，而下一個循環則以改善上一循環的缺點為目標。

第一個循環從領導小組成員間的經驗分享開始，整合所有人員內隱知識而發展出產品概念「閒逸與豐饒」。接著把產品觀念外化為特定的產品特質並發展出原型，因為最早的原型無法製造出符合產品概念的麵包，於是進入第二循環。

第二循環由軟體設計師田中郁子向麵包大師學習揉麵的經驗分享開始，為了使這個富含內隱知識的技巧機械化，一段時間後她思索出用「邊扭邊拉長」的意象來將知識外化。

揉麵的技巧最後具體化為如螺旋槳般附有特殊肋骨狀的裝置。新原型符合美味的要求，第三循環的重點是降低成本。

第 三個循環是由商業化小組分享經驗開始，包括製造和行銷人員。小組發展出新的發酵方法──在揉麵過程中加入發酵粉，成功地以較低成本製作麵包，完成的麵包與 最初設定的產品品質比對與確認無誤，新產品於是發展完成。上市後的家用麵包機博得好評，此一成功使知識在企業內進一步擴散。

對觀念的啟發管理者必須創造一個適合知識創造的情境

由 於成員間內隱與外顯知識的互動是組織知識創造的重要基礎。因此，管理者必須創造一個形成適合知識創造情境，這些情境包括：組織必須有清楚的願景，同時讓成 員有足夠的自主權、維持一種不鬆不緊的混沌環境、讓員工在組織功能上、資源上都有重疊的可能性，以及期許成員有更多元化的才能，如此透過自由的、但是有方 向導引的互動，各種可能的碰撞在組織中自由地發生，創新的種子才可能在組織中開花結果。

(摘自： 顧問公司 討論區)

參考文獻：

1石怡芬 如何撰寫營運( 創業 )計畫書

2青年創業貸款計畫書撰寫暨招商說明會

3賴宇志 如何善用政府資源取得營運資金

資料來源：經理人