4創新的3個迷思

儘管學術界還沒有產生較有系統的創新理論，不過，誠如彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說的：「我們所知道的創新經驗，已足以說明一個人於何時、何地，如何有系統地尋找創新機會，也足以說明一個人如何判斷成功的機率或失敗的 風險，我們必須正視這種回歸基本面的創新理論。」 就一位從事創新的實務工作者，如果能夠深入認識幾個成功創新的範例，就可以從中整理幾條「創新原則」，供自己應用，而減少愚昧地從事創新的賭博行為。

不過，你首先必須破除3個創新的迷思：

（1） 創新不一定要涉及技術，甚至它根本不需要是一個實體的「東西」。我說過，創新會創造資源，但這種資源多數屬「無形資源」。當商人發現消費者有購買需求（機 會），他會利用「廣告」予以刺激，運用「分期付款」使顧客產生購買行為，再以「品牌形象」綁住顧客的忠誠度。在這裡，「廣告」「分期付款」「品牌形象」都 是資源，都會產生價值，不過，它們都是無形的，它們與要投入數百億而研發的「實體東西」完全無關。

（2）「創新」是一個經濟性或社會性用 語，不是科技概念。沒有人能否定日本人的創新能量，但是，少有科學上的偉大發明出自日本人。日本人的高科技多數向西方「輸入」（例如：船堅炮利、電晶體技 術），但是，他們利用杜拉克所說的「社會創新」，把科技加以模仿、調整、推廣、改造，而獲得驚人成功的創新。迷信科技創新的人，多數搞不清「社會創新」的 意義，因此，他們也無從意會創新的真正價值，進而從這方面加以考量。總之，除非科技用於「改變資源所給予人的價值與滿足」，它才會進入創新的範疇，否則它 與創新毫無關係。

（3）創新絕對不會一直停留在「嘗試」，它是一項必要的改變，它存在於已經形成的改變趨勢中，甚至是曾做過且證明有價值的 「東西」。它絕非「為改變而改變」，它是在已經形成的改變趨勢中，促成改變。從這個角度來看，真正的創新是風險極低的，創新者只是順勢而為，沒有逆勢操 作。

5兩個創新個案

案例1：宜家家居全球著名的「宜家家居」（IKEA），創立於1951年，目前全年的營 業額高達100多億美元，它與眾不同的經營方式是銷售組合家具，這是一種「半成品」──尚未裝配完成的家具。它獨特的「技術」是扁平包裝（flat pack），是1956年某一天，一名IKEA員工幫客人把家具搬進車裡，由於擺不進去，靈機一動，把桌腳拆下來。IKEA的老闆康普拉德（Ingvar Kamprad）把它發揚光大，從此就改變這家零售店的命運，成為全世界最大的家具連鎖店。

**案例2：從收音機到電 視**1872年，一位工程師對跨大西洋兩岸的海底電報纜線進行例行維護工作時，注意到一種名為硒（Selenium）的導電物質，其導電能力會受到光的 影響，這種感光能力，可使硒用於衡量光的密度，並將影像顏色和陰影變化的情況轉換為電流的脈動。

10年後，科學家對經由電信構成視訊的全套技術大致已經研發完成，但是，直到1924年，才有一位科學家費羅‧方斯華（Philo Farnsworth）在約翰‧羅吉‧貝德（John Logie Baird）工程師的協助下，做出能接收遠距傳送的影像「電視雛型」。

但是，光靠科學家的研發，電視還不會成為商品，它的商品概念是從廣播電台與收音機獲得靈感，居首功的是RCA公司總經理大衛‧沙諾夫（David Sarnoff），他在1941年設立第一家商用電視台，而用收音機的概念把電視變成家家戶戶都需要的商品。

**6基於科技的創新

**基於意外的創新 各位是否注意到這兩個案例的差異？

我們先從電視談起，它屬於「基於科技的創新」，有關這類創新最受媒體、社會注目，有相當多的創新理論乃奠基於這類創新發展的。

在電視案例，我們看到「基於科技的創新」的前置時間很長，從原理的發現到應用科技的產生再到商品的開發，前置時間長達70年，而且，它需要把許多不同的知識湊在一起。

一 般要把知識「湊起來」變成可應用的科技，進而開始被市場接受，至少需要25～80年的前置時間，而多數在這歷程的創新者都是「革命先烈」──他們很少享受 到創新的成果，真正享受這類創新成果的，多數是補上「臨門一腳」的「企業家」，這些「臨門一腳」的創新多數與高科技無關。

例如：是喬治亞州的商人艾薩‧肯德勒（Asa Candler）將可口可樂從治療感冒止痛用的配方，變成適合大眾享用的碳酸飲料。

又譬如讓台積電成為全世界最有競爭力的晶圓廠，關鍵是張忠謀堅持的「代工模式」，公司研發人員所創新的製造技術若無這「臨門一腳」，將不會有驚天動地的貢獻。

如果你認為愈頂尖的高科技會促使創新前置時間加速，這是錯覺。許多目前從實驗室研發出來的成熟科技，要找到可以轉變成可以商品化的產品、製程或服務的「門路」，幾乎遙遙無期。因為，愈尖端的高科技，愈難隨便「湊一腳」。

關於「基於科技的創新」還有一個更大錯覺是：高科技常被認為是創新的單一因素，其實高科技的創新更需要將好幾種不同知識加以聚合（convergence），理論上常談的「互補性資產」就是這一觀念，但高科技不僅需要其他資產的配合，更需要「跨領域」知識的搭配。

以「混種玉米」的創新為例，它需要植物雜交的技術，加上生物遺傳學的知識，兩者的知識領域在100多年前幾乎「互不相關」。

由 於基於科技的創新先天都有上述兩項特性──漫長的前置時間與多種知識的聚合，使它的成功機率幾乎不可預測。長時間以來，人們都知道一項創新（例如地球村的 網路世界）即將來臨，但它還一直沒有發生。然後創新突然爆發，接著出現短暫幾年的大量投機狂熱（就像網際網路的流行初期），然後，又來一場「大淘汰」，只 剩少數廠家存活。

所以，「基於科技創新」非常動盪、高風險、高失敗，即使成功了，也面臨很多後進者的模仿。 至今，我們還找不出克服「基於科技創新」不可預測性的方法，這是我們把創新視同賭博的原因，這一切都出自於這類創新所要滿足的需求、臨門一腳的條件可能還 不存在，但是，創新者卻誤認它已經存在。 如何解決這類創新的失敗呢？

答案是：避開這類「基於科技創新」，追求其他較容易成功的創新。這樣的解決方式是鄉愿式的阿Q答案，不過，卻是最正確的創新方法。

我們應該同意，創新絕非只有基於科技的創新，IKEA的創新就不是基於科技的創新，它是基於「意外成功」的創新。 大家應該同意，我們社會最多、最大的創新應該來自「意外」，一些我們做到了，但我們不知它是創新的「意外」。

在 IKEA老闆康普拉德創新推出「扁平包裝」之前，全世界不知有多少人早就有這樣的「創意」，且有非常成功的事件，只是我們並沒有將這個「事件」變成「事 業」，創新因此對我們「過門而不入」。 杜拉克曾說過，在提供成功創新機會的來源裡，沒有比意外成功所提供的機會更多，而風險更低，追求的過程也較不辛苦，報酬最大（因為成本低、風險少的緣 故）。

然而，意外的成功幾乎被企業忽略，更糟糕的是，主管常傾向於積極抗拒這類創新，讓它已經進門，卻再將它排除在外。 我稱這種現象為「創新悲劇」，創新已經進入我們家門，但管理者視之為「反常」，大力壓制，不讓它破壞在組織運作的「正常」。

這種「創新悲劇」天天在我們組織重演，我們一面高喊創新，卻一面扼殺創新。然後，有些企業轉向「基於科技的創新」，把錢燒完後，再從被丟棄的「意外」撿回創新。 你是否認為管理者這樣對待創新太不可思議了？我會不會對這類創新敘述得太誇張？

請去找新力（Sony）開發PS2（Play Station2）遊戲機的案例，就知道這項創新在Sony內部被壓制的經過，以及它最後「敗部復活」的離奇。

**7 創業 ≠創新**到這裡，我們這門課只講「創新」，我們還沒有談到「創業」。 其實，我對創業的定義很簡單：知道如何創新，把創新的概念實踐出來，就是「創業」。所以，創業應該是緊接創新後的一連串活動，這樣的創業觀念與純粹「離開 一家公司，自行創業」的創業不同。嚴格講，後者常沒有創新，他們常常沒有「發現新機會」，甚至只是「盜取」過去雇主一部分的「舊機會」，就當起老闆創業 了。 我個人認為，這樣的「創業家」並不具備「創新」要件──他沒有創造新機會，他只在既有機會下負擔創業的財務風險，而無任何創新風險，自然他也不會享有任何 創新的超額報酬。 我甚至主張任何不是基於創新基礎的創業，都不應該稱之「創業」，它只是「開一家新公司」而已，你同意嗎？ 好了，請你再回憶一下我在這門課談的「三創」（創意、創新、創業），如果你都能清楚了解，知道這三者的差別，你應該有很好的收穫，否則，請把我這堂課的內 容再讀一遍。 我們這節課的作業是：請說明「基於科技的創新」與「基於意外的創新」，兩者的差別。也請你想想：這兩種創新之間，是否還有基於其他要素的創新？請再想一 想。 下課。

(摘自： 顧問公司 資訊網)

參考文獻：

1協助傳統產業技術開發計畫( CITD )

2經濟部科技研究發展專案

3企業輔導網

資料來源：經理人