2. 點子發散(Divergence)

腦力激盪法的動腦會議開始，主持人會宣佈會議的目的、會議程序、「遊戲規 則」、以及自己扮演的角色，接著便進入點子發散的階段，所謂「點子發散」，意指動腦會議參與者隨意發想，先不計較點子的內容及質量，儘量追求點子的數量。 在此階段，通常主持人會先告知「期望在多少時間內產生多少點子」，端視腦力激盪的題目與目的，通常點子發散階段的時間以半小時至一小時為宜，因為密集動腦 的時間過長，容易產生腦力疲乏，動腦會議會變得沒有效率。產出的點子數目標則沒有一定的標準，重點在於促使參與者在「時間的壓力」下，提升腦力激盪的「生 產力」，以筆者主持點子發散的動腦會議為例，經常以「半小時內產生至少100個點子」，或者「一個小時內產生至少2O0個點子」作為目標，鼓勵參與者儘量 提供點子，但是若沒達成目標並不代表動腦會議失敗。

早期的動腦會議通常是透過自由提出及討論的方式進行，並由會議記錄者記 錄參與者提出的點子及討論的內容，但是這種自由討論的方式容易形成「小組思考」(Group Thinking)的問題，包含討論相互干擾、附和別人意見、搭順風船的點子(Free Riders)、不願公開表達意見等問題，產出的點子同質性高，容易失去多元思考的創造力。於是便有改良的方式出現，例如「沈默式腦力激盪」 (Silent Brainstorming)，亦即所有參與者不出聲也不討論地先寫下自己的點子，然後由主持人一次收集所有的點子，一起公佈後再自由討論，當然這種方式 最主要的缺點是無法先藉由討論，善用既有點子產生新點子。

而筆者擔任主持人的習慣方式是以便利貼作為動腦會議的主要工具， 任何人若有任何點子，會以匿名但是不同顏色的彩色筆寫在便利貼上，而且一張便利貼只提供一個點子，然後交給主持人，主持人通常會照念一遍，讓所有參與者聽 到，以便其他人可以結合既有點子，產生新點子，若有不清楚的地方，也借此機會與提供者澄清，或請其重寫，然後將便利貼放在白板上，並開始就相似或同類的點 子進行初步的組合與排列。在點子發散的階段，主持人會提醒參與者要遵守下列原則：

l   嘗試利用別人點子，提出新點子

l   不判斷或批評提出來的點子

l   歡迎瘋狂的點子，作為新點子的跳板點子

l   儘量不要離題

l   嘗試組合既有點子，產生新點子

l   追求點子數量，點子越多越好

相對地，在點子發散的階段，由於目標是在追求更多、更新的點子，儘量避免下列可能扼殺點子或降低會議效率的作法或行為：

主管率先發言-在台灣有許多「官大學問大」現象的職埸上，一旦主管率先發言，參與會議的部屬容易產生「趨炎附勢」的想法或點子，或不願意提出與主管相異的想法或點子，失去腦力激盪多元思考的目的。

輪流提供點子-雖然點子發散階段主要在追求點子的數量，但是每人思考的方式及節奏不一樣，不必強求參與者要輪流提供點子，一定要貢獻相同數量的點子，如此強求只會降低會議的效率，及創意質量。

專家至上-腦力激盪更需要的是新穎獨特，能夠啟發更多新點子的點子，但專家往往專注於特定領域，思考範疇也以專長領域為主，反而常會因此難以突破思考框架，所以在動腦會議中，專家與其他參與者的想法與點子都是一樣重要，「只是一票」。

不准有蠢點子‐動腦會議最重要的一項原則，便是不得批判其他人的想法或點子，即使點子乍聽起來很簡單、很愚蠢、很不邏輯或很無厘頭，但是在點子發散的階段，只要不離題，愈是別人想不到或不敢提的「蠢」點子，可能會衍生出愈有價值的點子。

勤作筆記-點子發散階段最主要的任務為儘量提出新點子，會議參與者的三項工作為「發想、再發想、儘量發想」，然後提出點子，而不是像其他的會議形式，要聆聽及紀錄別人的發言及想法，況且透過便利貼的方式，所有的點子都已經記錄下來。

3. 點子收斂 (Convergence)

腦 力激盪是集合眾人的多元創意，然後將眾人的創意整理出對解決問題最有價值的方案，所以在點子發散階段激盪出眾多的點子後，便進入討論及評估點子的收斂階 段。所以「點子收斂」就是從眾多點子中，整理及篩選出最有價值的創新構想。切記!能夠創造價值的創意才是創新，因此點子收斂也是在評估所有點子的價值，要 能解決顧客問題的點子才會有價值，當然，這種評估也是要結合團隊的智慧，不是單一個人如主持人或主管決定的。以筆者主持點子收歛的經驗為例，點子收斂的階 段會經歷下列步驟：

檢視及歸類-通常主持人在點子發散的階段，將參與者提供的點子，張貼在白板上，就會作初步的歸類，意即 將相似或同一類的點子放在一起排列。在點子收斂階段開始後，主持人會先就白板上的點子請所有參與者檢視一番，若有任何問題，都可以提出來討論，討論的目的 在於澄清，絕不是批判，在檢視的過程，也同時請參與者協助歸類，若有不屬於既有類別的點子，就要成立新的類別。

評估及過濾 -在檢視白板上的點子的時候，除了點子歸類外，也同時進行評估與過濾，若有不符主題的點子，主持人會移到白板的邊側，歸類為「其他」，但不會將便利貼拿下 來移除點子，因為這些「異類」點子反而會觸發新的構想；若發現某一類的一些點子重複，則會將這些便利貼重疊在一起；將所有在白板的點子，依此方式進行直到 每一個點子都找到「歸宿」。

整理及排序‐接著給予每一類點子一個標題，註明類別，並用一張特別顏色的便利貼寫上標題，貼在 每類點子的上方，若發現某一類點子可以再分子類，也依此方式整理，並給予子類一個子標題，筆者建議每類點子至多再一層子類即可，避免過度分析。整理好點子 的分類後，便就各類點子的價值進行排序，通常在排序之前，主持人會再詢問參與者是否要進一步說明點子的價值，再進行小組投票決定排序。筆者主持投票的方 式，是發給每位參與者及主持人特定數目的圓點貼紙(選票)，例如整理後若有6類點子，就發給每人2張貼紙，若有9類就給3張…，然後邀請所有參與者同時到 白板前，不能討論地將手上的圓點貼紙貼在其認為最有價值的點子類別標題上，再依據得票數排序各類點子的價值。

決定後續行動‐投票表決各類點子的價值後，主持人可以再邀請參與者就投票結果提出意見，或經討論同意後，更改排序，此時會議紀錄者或主持人可以將白板的結果拍照存檔，並決定如何運用腦力激盪的結果，作成建議，提供給主管制定創新決策。

腦 力激盪法經過多年的演變及改進，不僅衍生各種改良的方法，其效果也經過許多研究的驗證。就N-S-D‐B價值創造的過程而言，這是一種創新團隊有效的溝通 方法，在創新的每一階段，都可運用腦力激盪法，結合團隊智慧，發揮團隊創意，探索顧客需求(Needs)，發展解決方案(Solution)，打造差異化 (Differentiation)，創造最大效益(Benefits)，將創新構想的價值極大化。

(摘自： SBIR 分享站)

參考文獻：

1顧願景 創業 計畫書撰寫

2賴炎卿 如何寫好 創業計畫書

3劉常勇 創業計畫書編撰說明

資料來源：apiaa