Airbnb 徹底改變了人們出外住宿的方式，在這背後，公司靈活的產品團隊功不可沒。這支靈活的產品團隊究竟是如何打造的呢？

Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主任。Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是他把Airbnb產品團隊的靈活性帶到了古巴去開展業務。

在這之前，古巴其實是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關係後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇轉機之門。Airbnb 的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。Golden：「考慮到古巴在市場進入和轉賬管理方面等等的嚴格規定，我們無法將古巴這個新專案結合到任何現有的Airbnb團隊中，最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴」。

僅用了10週的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、營運和客服等方面的全方位支持。對這個跨職能團隊的每個成員來說，古巴專案都是一個非常艱鉅的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉，進入軌道後，這個團隊便隨之快速解散，後續營運維護工作，也開始像其它國家一樣交給其它相應的現有團隊負責。

古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Airbnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。

步驟四：為專案配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清楚透明

產品團隊需要隨著產品的演變而演化，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。

相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚地知道出現問題的原因，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化裡，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

●產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？

●結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？

●目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？

●策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？

●資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配置多少工程師？

根據這個流程，到了最後「資源配置（resourcing）」這個階段的時候，配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。

每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說「我現在很好，我已經不需要再增長了。」在每個人都想得到更多資源的情況下，這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司主管一起為大家提出的各種資源需求確定優先級。

按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事，你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設，確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行分析，瞭解每個團隊的工作對公司是否起了作用和實現了目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，卻連一項目標都沒有達成，就是因為某些原因發生了問題。那麼我們自問：為什麼會出問題？到底中間發生了什麼？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：「這個產品或項目是否真的符合我們的產品願景？」

以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的旅行 望，在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是，讓這個功能滿足單個旅人收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新檢視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。

如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個專案沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是依靠現有團隊無法解決，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要，將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。

以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活建構團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司裡的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb 正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化，擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。

一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？

當一位產品經理已經在一個團隊裡待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這裡的一切去加入一個新組的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊裡。如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。

如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分 創業 公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司老闆一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反覆溝通和傾聽。

●流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣重要。

●反覆溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊裡的每一個人都看到這個願景。你必須要和大家反覆重覆願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。

●學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反覆溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外，我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規定每個團隊溝通傳達內部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化，那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。

產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的「what」和「why」。具體如何做，可以讓每個團隊發揮各自想像力自行確定，這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權，生活上如此，工作又何嘗不是呢？

(摘自： SBIR 資訊網)

參考文獻：

1 政府補助 之會計及政府補助之揭露

2政府 補助計畫 及委辦計畫

3行政院環境保護署對地方政府補助處理原則

資料來源：pmtone