公司結構設計成怎麼樣，公司未來就會怎麼樣發展。經驗老道的領導者將他們的公司形塑成驅動創新的文化，這些領導者們知道他們的公司文化──價值、成規、潛在訊息、以及領導者和員工行為的潛規則。事實上，70% 組織變革的失敗都是由這些看不見的力量所致。

那麼，塑造創新公司文化的技巧是什麼呢？就是要規劃出公司內員工彼此之間互相產生關聯的方式，以及員工和公司產生關聯的方式。以下有六個明顯的策略方向：

1. 清楚意識到您的創新意圖

大多數的公司願景和任務聽起來都超級相似：成為 XXX、XXX 的第一名。這些籠統、大範圍的目標可能可以煽動銷售團隊，但他們很少會將工作做得別出心裁。大概是因為一個公司所能做的一個最糟糕的事情就是設立一個「創新」的員工守則，但卻沒有給予明確的指引。這就是團隊開始失焦、原地打轉的時候。

2. 為彈性的工作時間設計一個架構

創新需要時間來發展。員工從未曾經感到有多餘的時間，人們大多數的時間都在救近火和追逐短期目標，大部分的人無法去設想未來。

當壓力到極大點時，放棄控制──是完美創新的悖論（paradox）。這也就是為什麼指標性的公司，如 3M 和 Google 給予他們員工 10% 的自由時間用以讓員工嘗試、檢驗自己的新想法。軟體公司 Atlassian 鼓勵員工放假（稱放 FedEx 假， 帶薪的自由時間），來處理他們想要解決的任何問題。但也有一個條件：例如 FedEx 員工要在放了假以後需要交上一些成果。

Intuit 公司就用時間當作獎勵，因為他們相信一個公司的內部 創業 者的最大工作動機便是時間。Intuit 給予它最好的企業創新者 3 個月的「自由」工作時間，可以決定要整塊使用或者將時間平均分散到 6 個月使用。因此，策略性地善用時間，創造出工作的主要誘因。

３、涉入，然後再把手收回去

提供員工免費時間來試驗新科技、產品，或催化下一個偉大產品的過程。但太多的公司──與他們曾經聘請的諮詢師──過度策劃創新的過程。更好的作法是： 提供人們剛剛好的架構和支持，幫助他們在不確定中找到方向，並以不會過度壓迫的方式干涉創意過程。

這裡有一些非常好的現成工具幫助員工發展出技能組合（skill set）。有一些最好的工具甚至是免費使用的，例如史丹佛大學設計研究所的 Boot Camp Bootleg。 Intuit 運用史丹佛模式的內涵──設計思考──創造出 Catalyst Toolkit，一個所有員工以及大眾都可取用的指南，包含能如法炮製創新的自助自學元素。

從軟體工程師到人資經理，都已經使用這個工具箱輔助內部工作過程的創新，或創造新產品，包含 SnapTax 這個能夠讓使用者在 15 分鐘內於手機繳稅的產品。公司應提倡這些類型的工具箱，幫助說服員工：老闆很關心他們的開發過程，同時也鼓勵個人或團隊可以彈性順應自己的步調作最佳的工作實踐。

4. 測量什麼是有意義的

管理大師彼得‧杜拉克曾經說過「有被測量的東西都會改善。（What’s measured improves.）」換句話說，您測量什麼您就會獲得什麼。對許多公司來說，想出點子通常不是問題所在。挑戰在於將這些點子化為現實，並發揮影響力。所以，這樣的公司該使用什麼指標呢？

第一、要先想清楚要測量的東西是什麼。在早期，Facebook 測量使用者多久回訪網站一次。他們所作的所有事情都聚焦在發展這一個單一指標。餐廳預定服務 OpenTable 僅著重在兩個指標，讓它能夠變成市場巨頭：提升（1）其網絡中的餐廳數量，以及增加（2）在 OpenTable 預訂餐廳的顧客數量。

我們可以了解顧客導向的數字非常關鍵。但其他指標同樣可以驅動內在創新。當 Proctor & Gamble 意識到合作聯盟關係對驅動市場突破創新的重要性之後，他們決定測量（並增加）自家新產品使用合作夥伴突破性技術的數量，從 10% 增加到 50% 以上，外在地驅動創新，因而創造出了 Mr. Clean Magic Erasers 與 Tide Pods 等的新產品。

其他可以驅動組織創新的指標包括：

    從產品或服務推出後一個期間內（例如上個會計年度）的營利百分比。    新點子的系統化產出量，包括「短期產品或服務的點子」與「長期性的改變市場規則的點子」之間的比例（例如 75%-25%）。    有經過訓練的員工或者曾給予創新工具的員工的百分比。    花費在發現、製作原型、試驗新產品、服務或商業模式的百分比（例如總工時的 10-20%）。

5. 給予「無實質價值」的報酬

認可表揚員工的成功，是關鍵的行為，但大部分的公司就停在這裡了。一個年度創新的獎項不足以促進創新文化。當然，正式的獎項在短期有不錯的效果──但事實上它卻沒有讓人們真正且不斷地投入創新。

最強而有力的認可是──能夠塑造公司價值的那種──通常它的發生是非正式的。Colgate-Palmolive 的 Global R&D 團隊提倡一種「認可的經濟」，透過將象徵性的木製鎳幣分發給在其工作領域有顯著貢獻的同事，然而，收到鎳幣的人不會囤積他們贏得的東西，他們將它傳給其他人。

雖然鎳幣主要會議上遞送，但對員工來說，午餐後回來在公司抽屜裡面發現幾個鎳幣是不足為奇的事。這是一個有趣且有用的點子；類似的非正式認可，激勵了團隊精神並幫助提倡點子的自由流動。

6. 象徵化

象徵可以代表組織的潛在價值，它們可以在很多種形式中出現──價值宣言、獎項、成功故事、走道上的海報、標語、縮寫，當然，木質鎳幣也是。刻意在公司內部策展創新象徵的人，基本上是策展他們的創新文化。

Intuit 將象徵設定在廚房餐桌上，這個地點是 Scott Cook 和他的妻子夢想的創新中心──員工被鼓勵在餐桌旁邊坐下，思考新的點子。 Netflix 將其公司會議室用熱門電影來命名（其中有一個是「金剛」），提醒員工持續地在創造以及推廣的過程中突破。

但象徵符號所代表的超過物質本身。舉例來說，故事和民俗傳說中都有淒美的經驗。象徵，形塑了新進與現有員工的心態。在 Google, Sheryl Sandberg 作了一個錯誤決策使 Google 損失慘重的故事──不是因為錯誤本身，而是因為共同創辦人 Larry Page 的回應：「我很高興您犯了這個錯誤。因為我想要經營一家，變動得太快速、並作了太多超出看似不必要的事情的公司，而不是太過謹慎而做得太少的公司... 如果我們沒有犯任何的錯誤，我們就不算冒了足夠的險。」

創新文化可以自然地從領導者無意識的行為中散布，但無意識的行為存在風險（因為它有可能支持或反對創新）──有些公司有意識地形塑能夠傳達關鍵價值的故事。速食店連鎖店 Noodles & Company 就創造了一個公司傳說，它邀請各地的軍樂隊伍在 100 個地點快閃演奏。在極度競爭的速食店找到找到差異化是一個艱鉅且需要持續努力的方向，但這個故事時時提醒人們需要持續的「特立獨行（march to the beat of a different drummer）」。

7. 不是標準化地複製他人的創新行為

每一家的公司文化都在本質上不同。因此當您正在培養創新，即是在培養一個獨特的系統，代表者您必須要深思熟慮您的方式。不論您作什麼，都需要配合您公司的價值和目標。而在每一個個案中，管理者都必須要讓在創新文化中扮演重要角色的人具有一個容易上手且獲益良多的方向。

(摘自： 補助計畫 資訊網)

參考文獻：

1創業管理-事業經營與企業家職能

2創業前的基本認識和準備

3從個案教學探討創業管理教育之經營

資料來源：inside