創新與變革，是攸關存亡兩個最為重要的課題。

　　創新、變革之於企業，重要程度一如呼吸之於生命，現今科技的變化速度一日千里，全球皆處於極度競爭之中，產品生命週期迅速地縮短，許多的構想及創意的效益也比過往的任何時期都更容易顯得過時。所以無論企業的業別或者規模大小，「不創新，就滅亡」、「不變革，就消失」值此巨變的時代並非危言聳聽，企業必須以價值化的創意來領航，並輔以效能化的創新行動，同時藉由系統化的方法及價值化的知識持續進行深耕。

　　以中國生產力中心(CPC)為例，為達願景，於創新與變革始終沒有間斷過，從「創新行動年」走入「創新深耕年」，從擬定變革策略並持續進行策略的精煉與深化，都是為啟動另一次挑戰高度競爭力與高價值化的變革做準備。在CPC變革的過程中，從中也累積了一些寶貴的經驗與體悟。

企業創新及變革的成功關鍵，在於每一位組織成員的思維轉變。在一個組織之中，必須同時存在兩種成員，其中一種屬於Doer，專注於「把事情做對」(Do the things right)；在PDCA循環中，Doer是較為偏向Do與Action部分。另一種是屬於組織中的Thinker，專注於「做對的事」(Do the right things)；在PDCA循環中，偏向Plan與Check的範疇。組織中的Thinker必須站在較高的層次，思考對組織而言什麼才是對的事，而所謂對的事，就是對顧客、產業、社會甚至國家有崇高利益及高度貢獻之事，要找出這樣的事情，勢必要以創新的思維來達成。透過創新思維啟動方法創新、流程創新及服務創新乃至於經營模式創新，使潛藏在個人的作業方法及經驗，成為可蓄積、加值及快速流動的知識，進而推動知識的萃取分析及擴散應用。

在組織成員的思維創新上，筆者認為必須做到價值化的創意領航，經由企業內的每位成員激盪創意，將作業方法與步驟合理化，並經由團隊化的經驗分享，創造學習與流程面的績效，真正達到組織資源效率化配適，將會對企業的變革動力及能量蓄積產生極大的挹注。

在組織的整體創新行動上則必須加以效能化，每位成員發揮創新思維，秉持企業家庭化理念，將知識加值與擴散，經由顧客滿意度的提升，創造財務面的實質績效，確切達成組織成效的最大效益。

此外，是最重要的是組織必須進行知識的價值擴散，在知識擴散上，我們淬煉出了一「創新價值主張」——(M×K)I＝CV(其中M：Methodology；×：system Integration；K：Knowledge；I：Innovation；CV：Created Value)。

　　簡單來說，「創新價值主張」基本上植基於兩層概念，第一層的符號表徵為(M×K)＝V，意即組織內的成員必須將各種有助於解決問題、提升作業效率的「方法(M)」與「知識(K)」加以「系統化地整合(×)」；同時積極鼓勵成員多方吸收日新月異的知識；妥善利用「知識論」與「方法論」之價值交換界面；才能創造出企業的「價值(V)」。

　　「創新價值主張」的第二層概念是將第一層概念(M × K)＝V加入「創新( I )」的影響效益，意即企業若能揚棄傳統的思維模式，將創新的思維運用於方法、技術與知識的交替程序，勇於在組織文化中形成如螺旋般不斷追究「何種方法才能啟發與應用知識；何種知識才能淬煉出有效的方法」，透過此一「方法論」與「知識論」的思辯過程所蓄積的組織智能，必能以加速在組織中「創造價值(CV)」。

　　事實上，不單是企業本身，就是輔導、協助企業轉型及變革的企管顧問業，本身也面臨著相當急迫的創新與變革需求。身為協助企業的經管顧問行業的一員，我們也清楚地觀察到了經營管理顧問業本身在經營管理上的一些迷思，諸如只重視知識的「本體論」，專注於單一知識領域的精進，而忽略了如何將知識進行系統化的整合及加值，因而難以提升知識的價值，因此建議以「團隊化」的方法，將組織資源的利用在達到最大「價值化」的前提考量下，加速產品及服務的創新以及新知識的開發，方能擴大傳統經管顧問業的利基。

此外，傳統經管顧問業也往往忽略了對於企業經營管理方法論的發展及創新，且未將隱含在知識論中的部分方法加以沉澱轉化成為知識價值體系的一環。唯有發揮各部門「團隊化」的參與及精神，思考如何在「方法論」中，將諸如診斷工具(Tool)推論架構(Framework)及實施方法(Methodology)等企管手法，以經管與資訊整合為前提，經由合理化檢視企管方法論中的各項手法，落實方法知識化，才能完整銜接「知識價值化」的終極訴求。

（摘自：企業補助, SBIR, 補助計畫, 企管顧問, 創業, 顧問公司  討論區）

參考文獻：

1創新育成中心

2現場管理實務培育出色的基層主管

3陳雪華、邱子恆、范中威 知識經濟時代中知識管理人才培育之探討

資料來源：管理知識中心