一家媒體公司，21%的營收來源是電子商務。它怎麼做到的？

內容產業對不少人來說，真是個「慘」業。 BuzzFeed 卻能賺錢，它的作法，對個人有什麼啟發？

靠內容賺錢？難。當大家都習慣免費在網上看到內容，只有高度差異化、有價值的文章，才收的到錢。這種文章，需要專業人才，四處搜集、產製別人沒有的獨家內容、建立別人沒有的讀者社群。《紐約時報》，是少數能做的這種事的公司。

那靠廣告賺錢呢？更難。在 Facebook 和 Google 的夾攻下，人家吃肉，你只能喝湯。 Facebook 和 Google 用全年無休的標準化服務、極低的邊際成本吸引流量，留下精準的使用者行為紀錄，提供廣告主「量大、精準」的廣告服務。同樣要賺廣告主的錢，經營內容你還得雇用了一群記者、編輯、攝影師、拍片導演製作內容，你不一定賺的到同樣的流量、也很難提供精準的數據，每天的營運成本卻比 Facebook 和 Google 高。

更慘的是，愈來愈多企業踏足內容產業：米其林賣的是輪胎，卻推出大家瘋狂追星的米其林美食指南； Away 賣的是行李箱，卻推出激勵74歲讀者重拾旅行的線上線下雜誌《Here》。面對各行各業的夾殺下，專注內容生產的媒體腹背受敵。

但仍有公司不放棄在這樣的困局中奮力突圍。他們相信內容不只可以拿來賣錢、做廣告，更可以用來引發連鎖效應、蒐集有意義的「數據」，開發新的商業模式。這間公司，就是 Buzzfeed。

2017年12月， Buzzfeed 創辦人 Jonah Peretti 宣布， Buzzfeed 未來高速成長不再只倚賴廣告，電商、影視將會是他們成長新引擎。「數據」，就是他們背後的最強大的祕密武器。

2020年1月， Peretti 宣布，廣告占營收比例，已從2017年的60％，降到2019年的30％。新的財路包括電子商務、付費內容、和平台營收。所謂「平台營收」，是 BuzzFeed 把優質內容放在 Facebook、 Amazon、Netflix和Google等大型平台，然後獲得平台給予的分紅。

Buzzfeed 的做法，對在職場中掙扎的個人，也深具啟發。

創新點：個人也可以學習媒體的經營：改變定位、尋找另類財源、成為策展人。

本篇4大重點：1.成立產品部門、挖角電商人才，從內容淘金下個明星產品。 2. 洞悉讀者與內容互動背後的心理，打造能說出讀者心聲的實體產品。 3. 用內容創造話題，打鐵趁熱3小時內就推出產品。4. 對個人的三點啟發。

1. 成立產品部門、挖角電商人才，從內容淘金下個明星產品

當賣輪胎的、賣行李箱的都跨足了內容產業，內容產業能不能跨足別的呢？答案是：當然可以，只要你擁有從數據中淘金的能力！美國目前最受矚目的新媒體 Buzzfeed 就從一系列大受歡迎的內容中，發掘新的商機。如今， Buzzfeed 不僅是一家線上媒體，更賣過垃圾桶、川普照片童書，還有一款能自動偵測鍋子溫度的智慧電磁爐！

很多媒體跨足電商，但實質是導購——與電商品牌合作賺佣金。但 Buzzfeed 的野心不只如此，他們挑戰的是設計產品、製造、銷售產品，以及運貨一條龍。從2016年， Buzzfeed 陸續挖角幫助新創團隊開模製造產品的公司 Quirky 創辦人 Ben Kaufman ，更網羅倉儲管理、結帳科技以及客戶開發人才。他們相信 Buzzfeed 對內容的敏銳度，以及創造出讀者自我認同的內容能力，可以幫助他們開發實體產品。

這個新成立的 Buzzfeed Product Lab 已經有12名員工。他們一方面打安全牌：販賣 Buzzfeed 授權的商品，或從第三方買進產品重新組裝賣出。二方面，他們開始嘗試從 Buzzfeed 的海量內容煉金，淘出下一個熱銷實體產品。

從 Buzzfeed Product Lab 搞笑推出的一款童書（對，你沒看錯—— Buzzfeed 出的是童書）《總統先生與他的大卡車》（The President and The Big Boy Truck）就可看出：內容的確蘊含黃金，只是看你是否能慧眼識金。

2017年3月23日，美國總統川普在白宮接見一群卡車企業的民間代表們，他登上了由這些代表準備的大卡車，並擺出各種姿勢給媒體拍照。這則在《Time》、CNN以四平八穩、平鋪直述正常新聞處理，到了 Buzzfeed ，竟然成了只有33個字、卻在網路上瘋傳的圖文故事。川普生動的表情讓網民為之瘋狂，一系列以這些照片設計的表情包在網路瘋傳。

有網友在文章下面請願並自願當義工：「請問可以把這則新聞做成一本童書嗎？一張圖配一段字，一定很讚。我為其他出版社做過同樣的東西，我可以有空的時候做這個。」這則留言不僅獲得926個讚、登上了置頂留言，還引起了 Buzzfeed 發行人 Dao Nguyen 的注意。 Buzzfeed Product Lab 立即與能印急件的印刷廠合作，在1天內就印好書，準備販售。

這精準的辨識、決斷、迅速執行，讓這本從一篇網路文章誕生的實體書，搶著話題與新鮮感，5天內就賣出了1500份、進帳新台幣45萬元。

2. 洞悉讀者與內容互動背後的心理，打造能說出讀者心聲的實體產品

「我們不可能超越 Amazon。人們想要買東西，他們會去 Amazon 買，簡單方便。因此當其他廠商想要在電商產業闖出頭角，他們就必須要帶來獨特的價值：可以是一段對話、一種感性的東西，或是一種客製化，能讓消費者透過這項產品傳達他們的自我認同。這項產品必須要讓人感覺夠差異化到讓人們選擇不在 Amazon 上買，而是跟你買。」 Buzzfeed Product Lab 總監 Ben Kaufman 告訴 AdAge ，他們一連串無厘頭行為的背後，看到的是社群電商真正的商機。

這個想法就具體落實在他們的第一款產品—— Tasty 食譜（Tasty Cookbook）上。事實證明，從內容淘金，是門大好生意。

Tasty 是 Buzzfeed 旗下以食譜為主的網站，成立於2015年7月，如今 Facebook 粉絲頁人數超過9,200萬，每月的影音瀏覽次數超過23億次。在累積充沛的粉絲能量後，Tasty 決定發行自己的食譜書。但跟傳統食譜書不同，Tasty 的食譜書讓使用者可以從線上超過1000則網友好評的食譜中，選取7種主題，印製專屬你客製化的食譜書。

客製化食譜想法不稀奇，關鍵在 Tasty 的客製化能完全打到你的心坎裡，還能送的到你家裡。這有兩大關鍵：一是數據，二是生產線。傳統的食譜分類往往以「前菜」、「蔬菜類」、「海鮮類」來區分，但 Tasty 則用社群思維與大量的讀者數據來分類。他們思考的是：「為什麼人們會分享一則食譜？為何他們會在這則食譜上找到認同？」依據這個思考，他們打造出了八種分類，包含「甜食星人」、「垃圾食物魔人」、「忙碌懶人」、「肉食動物」、「全食動物」、「宴客主人」、「 Tasty 精選」，以及「指定食材」。每種分類下還有細項分類，也都是數據篩選的結果。

點選完你想要的種類後， Tasty 還讓你在食譜第一頁上印上一句話。這樣的食譜書，送禮自用兩相宜。而在另一頭， Buzzfeed 一接觸到用戶的客製化訂單，立馬上傳指定食譜的 PDF 檔給可接客製化訂單的印刷廠，將食譜書寄到用戶家門口。

透過數據以及對供應鏈的掌握，加上抓緊時機在2016年底的假期時分推出，Tasty 食譜第一週線上預購就達到2萬本，上市半年內狂銷20萬本。

用大數據跑出的食譜書還無法滿足 Tasty，下一步，他們跳 tone 跳更大，推出的是智慧型電磁爐— Tasty One Top。Tasty One Top 是一款可以自動偵測鍋具溫度的電磁爐，具備煎、煮、炒、炸等各項功能。

單有硬體不足為奇，Tasty One Top 最猛的是跟 Tasty App 裡面的 1700 則食譜即時連結，選定你想要的食譜後，Tasty One Top 就會自動調節該道菜每個階段所需要的溫度，並且幫你計時、提醒你下一個要做的步驟。你要做的，就只是把食材丟下去，按照食譜端好上桌。

此外，Tasty 的用戶，可以直接在 APP 中購買做菜影片中的食材和醬料。

做內容的開始賣食材，這聽起來有點不合常理。但對 Buzzfeed 而言，這一切都是為了「不斷創造可以被網友分享、創造更多內容」。美食與烹飪，都是人們最喜歡拍照、拍影片的種類。Tasty One Top 解決了一群不會煮飯但又想自己開伙省錢的人的困擾，也在他們使用 Tasty One Top 打卡、拍照的過程中，為自己在 Facebook 與 Instagram 上達到最佳的宣傳。這在 Facebook 調整演算法、著重「可增加網友互動的內容」後，顯得更加重要。

3. 用內容創造話題，打鐵趁熱3小時內就推出產品

在 Buzzfeed Product Lab 總監 Ben Kaufman 眼中，零售業最重要的有三隻腳：策展力，說故事能力，以及觸及率。而這三項，Buzzfeed 都有。從觸及率來看，Buzzfeed 每月接觸到5億使用者，比 Walmart 更多；從說故事能力來看，這是媒體賴以維生的本領；從策展角度來看，Buzzfeed 有能力透過大量數據與讀者互動，即時知道網路世界要什麼，以及需求背後的原因。

擁有這樣的自信，就不意 外Buzzfeed 為何能將一則嚴肅的新聞事件，轉換成幽默搞笑的商機。

2017年1月，就在川普即將就任美國總統前的一週，Buzzfeed News（Buzzfeed 旗下以報導政治社會新聞的頻道）揭露了川普團隊與俄國往來相關紀錄的備忘錄，惹的川普在就職前的記者會痛批 Buzzfeed 是「一群失敗的垃圾」（a failing pile of garbage）。

對美國媒體而言，得到川普的痛罵等同獲得一則榮譽勳章（當然，除了親共和黨的媒體 Fox 除外），但 Ben Kaufman 當下第一直覺則是：「我們一定要來做一個垃圾桶！」

是的，垃圾桶。這個限量100個、售價49美金（約新台幣1500元）的垃圾桶，有著完整無瑕的紅色，可以裝入3.5加侖（約13.2公升）的垃圾，還有個會自動合上的蓋子。最重要的是：從商機發想，到第一支商品產製，Ben Kaufman 只花了3小時。他深知要搶搭川普議題的風潮，要賣就要快。而當這支垃圾桶正式上線販售後，1個月內就銷售一空。

這個從內容創造話題，再延伸商機的算盤，還打到了電影產業。

2014年，BuzzFeed 成立娛樂部門，專門拍攝能在網路上造成病毒行銷的熱門影片。2016年，這個部門被賦予了新的任務：從 BuzzFeed 大量的文章、條列式文章、影音中分析挖掘能成為電影或電視劇的題材。例如：他們正和好萊塢六大片廠之一的 Warner Brothers 合作，打算把2015年 BuzzFeed 記者與中國橘子哥因為一隻流浪手機結緣的爆紅文章搬上大銀幕，還把「生活大爆炸」（The Big Bang Theory）中演 Sheldon 的男星 Jim Parsons 請來領銜主演。不只是搞笑內容，也有嚴肅新聞：他們也打算與喬治克隆尼的製片公司合作，把 BuzzFeed 一則關於俄國當局暗殺計畫的調查報導搬上大銀幕。 BuzzFeed 最終的盤算，是希望效法 Disney 透過影視發展，拓展內容與 IP 授權的收入。

大多數人認為 BuzzFeed 是一間新媒體公司。但如今，更多業內的人一致認同：內容，只是 BuzzFeed 的門面；數據，才是 BuzzFeed 真正的招牌本領。從內容出發， BuzzFeed 蒐集使用者與內容互動的關鍵數據，進而發展出新的商業模式。從內容裡淘金，一路賣垃圾桶、食譜、童書，如今還要拍電影， BuzzFeed 跳 tone 的背後倚賴的卻是龐大的數據根基，也可能走出一條傳統媒體從未想像過的出路。

4. 對個人的三點啟發

創辦人 Jonah Peretti 在2020年1月的公開信中說：「BuzzFeed 的強項是隨著世界的改變而創新、調適自己。」

那些在變動中出頭的人，也有這種特徵，並表現在以下三方面：

第一，BuzzFeed 將免費內容，用電子商務的方式變現。個人可以思考，自己的專長，是否可以用其他方式變現？比如說英文老師的專長是英文，而英文這項專長，可以讓他當英文導遊，賺到更多錢。當然從老師變成導遊，需要學習新的能力。這就是 Peretti 所說的「調適自己」。

第二，BuzzFeed 的平台行銷，是依據用戶的使用行為，爲用戶從茫茫網海中挑選適合他們的內容或商品。個人也可以扮演這樣的「策展人」。依據你對老闆、同事、客戶的了解，為他們挑選出適合他們的內容或商品，幫他們節省時間。

第三，BuzzFeed Product Lab 總監 Ben Kaufman 說零售業最重要的是有策展力，說故事能力，以及觸及率。這句話也適用於個人。一個好的「策展人」，必須能說出動人的故事。讓老闆、同事、客戶很快地了解，為什麼你推薦的內容或商品，對他有價值。如果你的人際網路廣，能觸及很多人，爲他們提供這樣的策展，帶來的善意和商機，都不可限量。

疫情後的世界充滿變數。沒有人能說出成功的祕方。但這秘方中絕對有一個原料，就是 BuzzFeed 不斷強調的：創新。

文／Crystal

參考資料：

1. BuzzFeed thinks selling physical goods like hot plates and fidget spinners can be a serious business

2. 6 questions for the creator of Buzzfeed’s new smart appliance

3. How Buzzfeed Turned Its Viral Cooking Site Into A Viral Cookbook

4. BuzzFeed''s Trump-Inspired Garbage Can Took Three Hours To Go From Insult To Market

5. BuzzFeed CEO: News Outlets Need to "Bridge" Subscription, Ad Models

6. At BuzzFeed, a Pivot to Movies and Television

7. 9 boxes

8. BuzzFeed In 2020

（原文刊載於《創新拿鐵》；本文獲授權轉載；內容僅反映作者觀點，不代表本社立場。）

（摘自：企管顧問,顧問公司,政府補助, SBIR,補助計畫,科專計畫, 創業, 企業補助  討論區）

參考文獻：

1創新育成中心

2現場管理實務培育出色的基層主管

3陳雪華、邱子恆、范中威 知識經濟時代中知識管理人才培育之探討

資料來源：遠見

巨群企管顧問